Как было уже отмечено, под контроллингом понимается руководящая концепция эффективного управления предприятием и обеспечения ее долгосрочного существования. Для выполнения аналитических функций сферы контроля на предприятии создается служба контроллинга. Она анализирует отчетность предприятия, определяет направления его развития, оказывая таким образом помощь в принятии управленческих решений.
Концепция контроллинга позволяет интегрировать традиционный учет, планирование и маркетинг в единую систему управления.
На практике чаще всего встречаются два основных варианта организации службы контроллинга.
1. Создается общий отдел «Контроллинг и финансы», который подчиняется одному из директоров фирмы и в котором скоординирована деятельность по планированию и учету, как статистическому, так и бухгалтерскому, финансовая деятельность и деятельность информационной службы. Такая организация характерна для крупных предприятий.
2. В подчинении одного из директоров предприятия находятся службы финансов и информации, а служба контроллинга, возглавляемая главным контроллером, прямо подчиняется генеральному директору – руководителю предприятия. Он, по сути, занимает должность директора центральной службы контроллинга. Такая организация характерна для средних предприятий.
При организации службы контроллинга обычно принимают во внимание следующие четыре основные предпосылки:
1) согласование целей, управление целями в соответствии с избранной стратегией координируется только на высшем уровне управления;
2) методы управления предприятием в рамках «общей руководящей цели» становятся наиболее эффективными тогда, когда контроллеру удается убедить ответственных за принятие решений в необходимости предвидения и гибкого реагирования на будущие опасности и возможности во внешней среде предприятия;
3) контроллер нуждается в получении информации об экономических взаимосвязях и резервах, чтобы иметь непререкаемый личный и профессиональный авторитет среди сотрудников;
4) служба контроллинга самостоятельна, независима и нейтральна, по отношению к уровням управления, на которых принимаются решения. Это позволяет предотвратить возможность участия в борьбе за распределение власти в организации.
Оперативное управление достижением целей предприятия на основе концепции контроллинга осуществляется путем совместно используемых процессоров контроллинга – планирования, информации, анализа, управления и контроля на базе исчисления полных затрат и сумм покрытия. Суммой покрытия называют разницу между выручкой от реализации продукции и переменными издержками.
В англоязычных странах эту величину называют маржинальным доходом. Учет величин покрытия необходим потому, что в учете полных затрат «смешиваются» производственные затраты с затратами на содержание предприятия в готовности к эксплуатации. Вследствие этого при любой недогрузке производственных мощностей полная себестоимость влияет на цены продаж из-за включенных в их калькуляцию постоянных издержек. Но цены на рынке определяют и объем возможных продаж, поэтому при использовании в анализе полной себестоимости оказывается невозможным заблаговременное определение размера прибыли. Учет полных затрат целесообразен, если производственные мощности загружены полностью и производство организовано на пределе мощности, все постоянные затраты являются одновременно полезными, клиенты буквально выстраиваются в очередь, а все предлагаемые товары находят покупателя, или если речь идет о предприятии, выпускающем один вид продукции. Углубленный анализ сумм покрытия является эффективным средством определения нижних пределов цен и прогнозирования процессов адаптации к условиям рынка.
Сравнивают различные виды продукции в концепции контроллинга с помощью показателя, называемого степенью покрытия, который определяется как доля покрытия в выручке или цене, выраженная в процентах.
Организация учета результатов по методу затрат на реализованную продукцию для применения оперативных методов наряду с учетом полных затрат всегда требует организации детализированного учета сумм покрытия. Только при его помощи можно определить вклад в общий результат отдельных товаров, их групп и сортов, подразделений, клиентов, групп клиентов.
Стратегический анализ согласно концепции контроллинга должен выявить возможные стратегические альтернативы. Как уже известно, с экономической точки зрения перед руководством организации стоят четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий.
Измеряют экономический рост различными показателями: прирост валового дохода в планируемый период, прирост стоимости активов в тот же период, прирост балансовой прибыли, прирост уставного капитала.
Анализ возможностей роста и выбор стратегии опирается на формирование хозяйственных альтернатив, вырабатываемых службой контроллинга по инициативным предложениям руководителей и специалистов в части портфеля товаров и услуг организации. Предложения должны быть изначально ориентированы на известные стратегии. Основой формирования предложений является анализ, классификация и разделение всех ассортиментных групп товаров и услуг организации на классы по этапам жизненного цикла. Степень новизны и перспективности оценивается по степени снижения доли переменных издержек в цене реализации. От класса устаревающих товаров к классу новых товаров должна нарастать доля маржинального дохода – покрытия.
По каждой из выявленных ассортиментных групп необходимо отобрать предложения, соответствующие этапам жизненного цикла товаров и услуг. Для новых товаров и услуг это стратегия роста (или ограниченного роста). Для старых товаров основной стратегией должна стать стратегия ограниченного роста. Для новейших товаров должны быть выработаны предложения по двум стратегиям: это стратегия роста и, если вывод на рынок этих товаров оказывается очень трудным, стратегия ограниченного роста. Для группы устаревших товаров необходимо отобрать предложения, соответствующие стратегии ограниченного роста и стратегии сокращения.
Возможные результаты всего комплекса альтернатив необходимо описать путем внутрифирменного планирования в стоимостном выражении, характеризующего текущую платежеспособность, результаты деятельности, имущественное и финансовое положение предприятия на конец планируемого периода. По каждой альтернативе составляются следующие бюджеты:
1) бюджет прибылей и убытков, который представляет проект будущего отчета о прибылях и убытках за планируемый период;
2) плановый баланс – проект отчетного баланса на конец планируемого периода;
3) смета денежных средств – финансовый план платежей и поступлений по месяцам и декадам планируемого периода с выведением кассовых остатков, которые регулируются за счет кредитов при недостатке денежных средств и депозитов при избыточных остатках.
Последовательность планирования и формирования бюджетов следующая:
Предложения → Уточнение прогнозов сбыта, цен, валовой выручки по ассортиментным группам и организации в целом → Расчет издержек → Расчет бюджета прибылей и убытков → Расчет финансового плана – сметы денежных средств → Расчет планового баланса.
По каждой альтернативе на основе составленных бюджетов необходимо выполнять анализ, позволяющий оценить основные показатели роста, рентабельности, платежеспособности и ликвидности активов предприятия. Окончательный выбор варианта хозяйственной деятельности осуществляется из нескольких вариантов, среди которых наиболее важны следующие.
1. Вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный темп роста продаж при определенном уровне рентабельности продаж и активов, платежеспособности.
2. Вариант, обеспечивающий по сравнению с другими вариантами максимальный объем прибыли при определенных темпах роста продаж и удовлетворительном уровне платежеспособности. Первый вариант можно выбрать при наличии возможностей эффективного роста с высокими темпами, второй вариант – при необходимости концентрации финансовых ресурсов для исследований и разработок, которые обеспечат высокие темпы роста в будущем.
Таким образом, при разработке организационной структуры контроллинга следует учитывать особенности управления бизнесом компании, а также специфические требования ее высшего руководства, выдвигаемые к контроллингу на разных этапах его развития.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему