Оценка эффективности работы подразделения контроллинга

Оценка эффективности работы отдела контроллинга – сложный процесс, поскольку данная служба является центром затрат.

Критерии оценки эффективности работы можно разделить на три  группы:

1 группа. Повышение эффективности работы предприятия по параметрам, которые являлись целевыми и достигнуты благодаря функционированию отдела контроллинга (например, снижение себестоимости продукции).

2 группа. Количественные показатели, косвенно позволяющие оценить работу контроллера (например, количество запросов обработанных контроллерами, наличие арифметических ошибок и неточностей в расчетах).

3 группа. Выполнение поставленных перед отделом задач (например, создание системы управленческого учета).

Цели и задачи работы выдвигаются самими контроллерами на основе анализа деятельности предприятия и должны быть интересны руководителю. Это соответствует функции контроллера как «продавца планов».

В случае их выполнения можно говорить об эффективной работе подразделения.

Решаемые задачи определяются исходя из специфики работы предприятия и срока деятельности на нем контроллеров.

Анализ работы подразделений контроллинга позволил С.Г. Фалько разработать пирамиду контроллинга, в которой представлены базовые компоненты контроллинга в иерархии их влияния на эффективность деятельности предприятия.

Критерии оценки работы контроллеров изменяются при переходе с одного уровня Пирамиды на другой, поскольку они должны соответствовать функциям и задачам, поставленным на каждой ступени Пирамиды.

Выбор субъекта оценки очень важный вопрос при определении эффективности работы отдела контроллинга. В зависимости от того, кто проводил оценку, зависит ее адекватность, полнота, аспект и степень объективности.

Поскольку потребителями услуг отдела контроллинга являются менеджеры, инженерно-технические работники, финансисты и экономисты, можно предположить, что их мнение о работе отдела является главным в ходе оценки.

Используются как мнения отдельных субъектов (например, руководителя предприятия), так и точки зрения представителей нескольких классов экспертов (например, финансистов и менеджеров).

Группа внешних консультантов может быть привлечена к оценке работы подразделения в том случае, если консалтинговая фирма (работниками которой являются внешние консультанты) курирует работу отдела контроллинга.

Недостатком методики является субъективность оценки. Поэтому желательно четко сформулировать критерии и вопросы, на которые должны ответить субъекты оценки.

На начальном этапе работы подразделения контроллинга (первая ступень Пирамиды) перед контроллерами ставятся следующие задачи:

I. Создание системы управленческого учета.

Оценить выполнение данной задачи возможно на основе ответов субъектов оценки на следующую группу вопросов:

o   Процесс формирования методологических основ системы управленческого учета предприятия завершен?

o   Система управленческого учета снабжена программным обеспечением?

o   Позволяет ли выбранная система управленческого учета в целом обеспечить необходимой информацией менеджеров предприятия?

o   Как часто на Ваш запрос о получении информации, пришел ответ об ее отсутствии?

II. Разработка систем и поддержка процессов планирования и контроля деятельности предприятия.

При оценке выполнения задачи могут быть использованы следующие вопросы:

o   Запланированный уровень снижения себестоимости достигнут?

o   Насколько существенны отклонения фактических значений показателей деятельности предприятия от плановых?

o   Планируя деятельность Вашего отдела пользовались ли Вы рекомендациями сотрудников отдела контроллинга?

III. Организация сбора, измерения, анализа и интерпретация плановых и отчетных данных, а также внешней и внутренней информации, прямо или косвенно связанной с видами деятельности предприятия.

Перечень вопросов может выглядеть следующим образом:

o   Назовите количество Ваших запросов обработанных отделом контроллинга.

o   Позволяет ли информационная база предприятия получить информацию, необходимую в работе?

o   Считаете ли Вы, что контроллеры злоупотребляют своими правами при сборе информации, отвлекая Вас при этом от прямых служебных обязанностей, что в конечном итоге сказывается на качестве работы?

При переходе на вторую ступень Пирамиды, перед контроллером ставятся задачи дальнейшего повышения эффективности работы предприятия за счет организации рабочих мест и производственных процессов на принципах научной организации производства.

Например, если перед отделом контроллинга была поставлена задача снижения объемов брака, субъектам оценки можно предложить ответить на анкету, содержащую вопросы:

o   Достиг ли уровень брака запланированной величины?

o   Как можно оценить применение экономических знаний (в частности теории организации производства) при решении поставленной задачи.

o   Насколько эффективны меры, предложенные специалистами подразделения контроллинга?

Оценка производится по шкале от 0 до 3, с градацией 1 балл.

Следует отметить, что во всех перечисленных вопросах оценочные критерии должны быть определены для каждого предприятия исходя из специфики работы, уровня требований руководителя и запланированного возможного отклонения планового показателя от фактического.

Оценка каждого субъекта по каждой группе вопросов определяется как среднеарифметическое значение оценок по всем вопросам по формуле:

b ij =  b ijk / К, 

где

b ij – оценка j-тым субъектом по i-той группе вопросов выполнения поставленной перед отделом контроллинга задачи,

b ijk – балл, соответствующий ответу j-того субъекта на k-тый вопрос по i-той группе вопросов,

К – количество вопросов (1<k<K).

После получения ответов на вопросы всех субъектов оценки составляется таблица, позволяющая оценить эффективность работы отдела (Приложение 6.) .

Среднее значение оценки всех субъектов по группам вопросов определяется по формуле:

b i =  b ij / J,  где

b i – среднее значение оценки по i-той группе вопросов,

J – количество субъектов оценки (1<j<J).

 Оценка работы отдела определяется по формуле:

b =  b i / I,  где

b – оценка эффективности работы отдела контроллинга,

I – количество групп вопросов (1<i<I).

Если оценка находится в диапазоне от 2 до 3, работа отдела считается эффективной. Определяются новые задачи и начинается их выполнение.

Если оценка находится в диапазоне от 1 до 2, работа отдела является неудовлетворительной. Необходимо проанализировать объективные и субъективные причины низкой эффективности работы.

По результатам анализа субъективных причин руководитель может принять следующие решения:

-      Постановка новых задач перед отделом контроллинга.

-      Доработка нерешенных задач.

-      Сокращение численности отдела.

-      Увеличение численности отдела.

Если оценка работы отдела менее 1 балла, работа признается неэффективной. В этом случае необходимо пересмотреть деятельность контроллеров. Руководитель предприятия может принять решение о выводе отдела контроллинга из структуры управления предприятием, увольнении сотрудников по причине некомпетентности.