Жизненный цикл продукта и организации. Соотнесение стадии жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала.

В соответствии с концепцией процессуальности и стадийности развития организации ни одна фирма (предприятие) не может оставаться в одном и том же состоянии, а всегда проходит несколько этапов своего развития, каждый из которых сменяется следующим, но зачастую не просто, а с переживанием трудностей, противоречий.

Жизненный цикл организации — это период, в течение которого организация проходит такие стадии своего функционирования, как создание, рост, зрелость и упадок.

С точки зрения основных ценностных установок организации периоды с однотипными ценностными установками – стадии; периоды с принципиальным изменением ценностных установок – циклы развития.

          Как правило, специалисты, несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный цикл развития организации включает такие стадии, как формирование организации, её интенсивный рост или «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причём спад не обязательно завершается «смертью» или ликвидацией организации вполне возможным считается и вариант её «возрождения» или «преображения».

  1. Стадия формирования В эту стадию входят:

 - зарождение идеи, поиск единомышленников

- подготовка к реализации цели

- юридическое оформление организации

- набор операционного состава, выпуск первой партии продукции.

Организация находится в стадии становления, инициаторы ее создания выявляют неудовлетворенные требования потребителя или социальные нужды, формируется трансформационный цикл. Цели организации еще не приобрели достаточной четкости, творческий процесс протекает свободно. Характерными чертами этого этапа являются целеустремленность, способность рисковать и преданность делу. Нередко используется директивный метод руководства, требующий быстрого исполнения и тщательного контроля. Для тех, кто в этот период работает в организации, характерна высокая сплоченность и взаимодействие. Продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.                                                                                                                                                                                                                                                         2. Стадия интенсивного ростаПроисходит рост компании: идет активное освоение рынка, рост организации, развитие и модернизация деловых процессов, идет процесс адаптации к внешней среде, а особенно к внутренней интеграции. Успешность на данном этапе зависит:

   -от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

-от того, насколько хорошо члены организации обогащают лидера идеями;

-от готовности реализовывать идеи лидера;

-от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

     Групповые представления и ценности образуют базис организационной культуры.

-   все успехи и неудачи активно перерабатываются на всех уровнях организации: индивида, группы, организации;

-   опыт, накопленный на предыдущих стадиях, проходит через активную переработку;

-   ценности отдельных индивидов коллектива трансформируются в групповые, согласовываются цели, осознание  взаимоотношений с внешней средой;

-   формируются правила взаимного сосуществования, как между собой, так и с внешней средой.

3. Стадия стабилизацииК этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие себя как адекватные и эффективные, связываются в единую картину. На этом этапе наиболее интенсивны процессы интернализации, когда знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое отражение через ценности, миссию организации цели и проходят процесс индивидуального осознания.

Стабилизация организации означает, что ей удается сохранить устойчивое положение во внешней среде. Если на предыдущих этапах развития организационная культура сильно зависела от культуры лидеров, внешней среды, тот на этапе зрелости она оказывает влияние на все стороны жизнедеятельности организации. Структура стабилизируется, вводятся правила, определяются процедуры. Организация увеличивает выпуск продуктов и расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности развития. Структура становится более комплексной и отработанной. Возрастает роль высшего руководящего звена, процесс принятия решений становится более взвешенным, консервативным. Роли уточнены таким образом, что уход тех или иных членов организации не вызывает серьезной опасности. Основная цель — сбалансированный рост. С ускорением темпов роста по сравнению с предыдущими стадиями организация нередко переоценивает свои успехи и возможности.

Весьма часто в этот период появляется состояние всеобщего благодушия. Вместе с тем отчетливо проявляются определенные организационные слабости и недостатки. Эти симптомы нередко игнорируются руководством.

4. Стадия Кризиса

Стадия кризиса организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в проявлении конкурентов, вытесняющих организацию с занятого рынка, или в исчезновении рынка. Ухудшается организационный климат, растет число конфликтов, руководство нередко вынуждено прибегать к сокращению персонала. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Организация оказывается на грани распада. Она вынуждена либо принять жесткую систему обновления, либо перестать существовать как самостоятельная структура.

Действия по оптимизации каждой стадии развития

Стадия формирования

Наибольшую опасность представляют процессы распада структуры и несогласованность в действиях членов организации. Необходимо активное внедрение механизмов экстернализации знаний, их накопление позволяет пройти быстрее эту стадию. Т.к. на этом этапе сильно влияние руководства и лидеров организации, то с их стороны необходим тщательный анализ внедряемых парадигм.

Стадия интенсивного роста

Особое внимание необходимо уделить процессам комбинации и интернализации знаний на организационном уровне – это обеспечит распространение элементов организационной культуры среди всех членов организации.

Стадия стабилизации

Первое – устранение имеющихся противоречий, принятие новых культурных парадигм, которые будут обеспечивать групповые представления об окружающей действительности, восстановление механизмов экстернализации знаний и их последующая интернализация. Так, по мнению И. Нонака и Х. Такеучи, - с наступлением информационного века, знание становится самым важным ресурсом компании в достижении конкурентного преимущества. И именно правильное управление созданием знания является ключом к успеху. Авторы утверждают, что знание может создаваться лишь на индивидуальном уровне, и задача компании - создавать соответствующие условия для создания знания у индивидуумов и обеспечить трансформацию этого знания в корпоративное знание. Знание бывает двух видов: формализованное и неформализованное. Первое - явное знание, которое можно легко передать формальным языком. Неформализованное знание - неявное, скрытое знание, которое практически невозможно полностью описать. Как пример неформализованного знания - умение пекаря правильно замешивать тесто. Подобное знание невозможно передать в формальной форме (к примеру - в форме слов), но можно только "научить". По мнению авторов, знание зарождается только в неформализованной форме, и цель организации - извлечь это знание.

Так, существует четыре способа трансформации знания:

- Социализация (из неформализованного в неформализованное);

- Экстернализация (из неформализованного в формализованное);

- Комбинация (из формализованного в формализованное);

- Интернализация (из формализованного в неформализованное).

И модель авторов заключается в том, чтобы знание всё время проходило по данному кругу, тем самым выходя каждый раз на новый уровень.

Итак, Экстернализация – переход неформализированного знания в формализованное путем формирования знания и его вербализации в виде моделей, концепций.

Интернализация – распространение формализованных знаний и их переработка на уровне сознания отдельного индивида.

Концепция культуры Э. Шейна

Чаще всего культура рассматривается как аккумулированный коллективный опыт данной группы, включающий поведенческий, эмоциональный и когнитивный элементы психологического функционирования ее членов. Коллективному опыту должна предшествовать коллективная история, которая, в свою очередь, предполагает известную стабильность состава группы. По мнению автора, любая группа, обладающая достаточно стабильным составом и длительной историей наработки группового опыта, формирует культуру определенного уровня; группы же с высокой степенью текучести рядовых участников и руководителей или с малосодержательной историей могут и не выработать коллективных представлений. Культура и лидерство (руководство) являются двумя сторонами одной медали в том смысле, что культуры создаются лидерами, формирующими группы или организации. При дисфункциональности культуры руководство должно выявить функциональные и дисфункциональные элементы существующей культуры и осуществить "культурную революцию", реализовав такую модель культуры, которая позволила бы группе выжить в новых условиях.

  Основные особенности целевой ориентации

Анализ историй успешных компаний позволяет выделить следующие основные особенности целевой ориентации организации на различных стадиях ее развития.

1. Стадия формирования — в условиях рыночных отношений определение цели через уточнение представлений о клиенте, его специфических потребностях и соотнесение с представлениями о задачах деятельности организации.

2. Стадия закрепления на рынке с ориентацией на поиск и производство других (помимо зарекомендовавших себя с лучшей стороны) товаров и услуг, расширение круга потребителей, поставщиков и партнеров, а также закрепление собственного неповторимого имиджа. А поскольку достижение поставленной цели часто сопряжено с экспансией со стороны организации, то необходимо быть готовым к противодействию со стороны конкурентов. Следовательно, важной особенностью организации на этом этапе является готовность к борьбе.

3. Стадия стабилизации представляется, на первый взгляд, той самой заветной мечтой, к которой организация и стремилась с самого начала. Однако основная цель, преследуемая на этой стадии, — закрепление на достигнутом — потребует от организации не меньших, если не больших усилий, чем цели предыдущих стадий. Это связано с тем, что проблемы, которые необходимо решать на этой стадии, носят преимущественно внутренний характер, т.е. связаны с самой организацией. Если для первой стадии была характерна определенная «пассионарность отцов-основателей», означающая известную долю вдохновения и сверхнормативного творчества, которыми и определялся успех предприятия, а для второй — азарт борьбы, то для третьей стадии такое требование, как следование внутренним нормам (причем без всякого творчества), становится определяющим. Успешность организации на этой стации зависит от ее «аутентичности» существующим во внешней среде образцам. Иногда это может приводить к отказу от предыдущей истории жизни организации, что чаще всего реализуется в форме создания мифа.

4. Стадия кризиса организации — самый трудный этап ее существования, поскольку это — сопротивление кризису и поиск путей выхода из критического состояния и нахождение альтернатив.

На каждой  стадии  организация  реализует специфическую стратегию развития. Взгляд на организацию сквозь призму стадий развития позволяет более точно идентифицировать ее основные целевые и стратегические установки и ориентации. Более того, возникает возможность определить, в какой степени они адекватны внутренней ситуации в организации.

Важно отметить, что перечисленные стадии проходит организация на каждом цикле своего развития. Как уже отмечалось раннее, стадии – это периоды с однотипными ценностными установками, в то время, как циклы – это периоды с принципиальным изменением ценностных установок. Емельянов Е.Н. и Поварицина С.Е. свое понимание логики развития организации и сопровождающих ее качественных изменений оформили в виде «Кривой организационного развития» (Рис. 1.). По мнению авторов, можно выделить четыре цикла в жизни организации, которые в свободной терминологии обозначаются как: «тусовка», «механизация», «внутреннее предпринимательство» и «управление кадрами». Следует сказать, что феноменология, которая легла в основу такой «периодизации», поначалу наблюдалась авторами исключительно в российских бизнес-структурах. Однако впоследствии было замечено, что примерно через те же качественные изменения проходит любая компания, причем главное отличие развития цивилизованного западного или восточного бизнеса состоит в том, что оно сразу может начинаться с этапа «механизации», минуя «тусовку», столь характерную для нашей страны в эпоху зарождения рыночных отношений.

За преодоление каждого цикла организация проходит через основные, описанные выше стадии и на каждом цикле ценностные установки претерпевают следующие изменения.

Циклы развития организации, их основные ценностные установки

1. Установка, характерная для цикла развития организации «тусовка», ставит во главу ценности межличностного общения, создания внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации и подобным человеческим особенностям.

2. Установка, характерная для цикла развития организации под названием «механизация», связана с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации. Именно на этом цикле развития организация впервые сталкивается с необходимостью замены сотрудников, которые хорошо вписываются в личностную, неформальную структуру, но не могут быть эффективными специалистами.

3. Установка, проявляющаяся в период цикла развития «внутреннее предпринимательство», провозглашает необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе». Такое представление о ценностях говорит о том, что любой сотрудник организации должен подходить к реализации своей деятельности как предприниматель, который представляет товар на рынке. А поэтому любой сотрудник должен хорошо знать своего клиента (и внутрифирменного также), его потребности и работать так, чтобы его продукт находил сбыт.

4. Установка, характерная для этапа «управление качеством», связана с всемерной ориентацией всех и каждого на качество. В рамках данного цикла каждый сотрудник организации должен озаботиться проблемой качества (соответствия представлениям заказчика о желаемом) итогового продукта, а для этого каждый из промежуточных продуктов (полуфабрикатов) должен быть максимально качественным. Хотя сама проблема понимания качества также будет требовать уточнения — что понимать под качеством конкретного товара. Для кого-то качественным будет считаться вечная зажигалка, а для кого-то — остромодная вещь даже из очень хрупкого материала.

Взгляд на организацию сквозь призму циклов развития позволяет более точно идентифицировать ее основные ценностные установки и ориентации, конкретизировать задачи, стоящие перед организацией, а также особенности управленческих подходов и кадрового обеспечения.

Цикличность развития организации может быть представлена графически (Рис. 1.):

                              I                     II                  III               IV

I «Тусовка»,  II «Механизация»,  III «Внутреннее     IV «Управление

                                       предпринимательство»   качеством»                           

Рис. 1. Жизненные циклы организации:

1 — формирование организации, 2 — интенсивный рост,

3 — стабилизация, 4 — кризис.

Основные циклы, выделяемые Емельяновым Е.Н. и Поварициной С.Е., следующие:

1.       «Тусовка»

Характерна для организаций, образующихся по принципу «вдвоем веселей»: несколько друзей, родственников или соратников по общему делу (спорт, альпинизм и т.д.) начинают совместное дело. Это большинство из тех, кто пришел в отечественный бизнес на рубеже 80-90-х годов. Популярное русское слово "тусовка" было особенно модно именно в этот период времени и как нельзя лучше отражало ключевые особенности жизни организаций этого уровня. Как правило, выбор предмета бизнеса в этот период был обусловлен либо профессиональной принадлежностью "отцов-основателей" (программисты начинают собирать компьютеры), либо имеющимися связями (внешторговские работники организуют экспортно-импортную фирму), либо общим увлечением (друзья-походники встают во главе туристической компании). На стадии формирования для такой организации целью является становление и выживание организации на рынке и первичное накопление капитала. А для того, чтобы это произошло, не жалко ни времени, ни сил, ни средств. Учредители сами бегают по рынку в поисках клиентов, и весь маркетинг этого этапа сводится к непосредственным связям с поставщиками, потребителями и партнерами-смежниками. По мере расширения привлекаются новые сотрудники: друзья учредителей, их близкие и знакомые, родственники и бывшие сослуживцы. Бухгалтерия занимается составлением отчетности перед фискальными органами, а анализом результатов финансовой деятельности не занимается никто. Все работают «как единая команда», все сплочены и сориентированы на задачу закрепления на рынке, все готовы выполнять указания руководителей и сами проявлять инициативу. Кроме такого духа, организационную культуру компании этапа «тусовки» характеризует еще и отсутствие четких границ между начальниками и подчиненными. Количество клиентов растет, компания расширяется и богатеет, каждый на собственном кармане чувствует эффективность общего дела. Такое положение дел в российской экономике первой половины 90-х годов могло продолжаться в течение 2-3 лет. Для стадии стабилизации на этом этапе характерно: ориентация на «прорыв», высокая активность и большая отдача сил со временем сменяются нарастающей усталостью руководителей и сотрудников, в организации начинается стагнация, которая имеет сугубо психологическую природу и связана с человеческим фактором организационной жизни. Бизнес, особенно недостаточно зрелый, не терпит остановок, а бизнес-организация еще не настолько окрепла, чтобы перестать зависеть от вклада конкретных людей. Сохранить равновесие надолго не удается (эта стадия может продолжаться от полугода до года), и организация медленно переходит в стадию кризиса. Стадия кризиса: к моменту «Х» (в среднем это бывает через 4 года после начала) вдруг оказывается, что у учредителей появились совершенно разные представления о том, куда двигаться дальше и что должно дать это движение, организация начинает терять свою устойчивость. Компромисс в этих вопросах находится далеко не всегда, что во многом обусловлено еще и равными долями собственности, не дающими никому права на принятие окончательного решения. В основе непринятия позиций партнеров может лежать и страх потерять власть и контроль, а также принизить свою роль в организации. Возникают моменты недоверия, и увеличиваются психологические дистанции между некогда близкими людьми. Предприниматели начинают испытывать дефицит менеджерских навыков. Все это дополняется изменениями в отношениях предпринимателей с рынком. Следствием утери чувства рыночной реальности становится существенное количество нерациональных или откровенно неверных ходов, постепенно приводящих к спаду доходности бизнеса. Положение осложняется еще и ростом количества и уровня зрелости конкурентов, которые стремятся захватить как можно большую рыночную нишу за счет привлечения к себе клиентов и предложения им более интересных условий. Особую роль на стадии кризиса «тусовочной» организации играют и возникающие проблемы в области финансов. Несчитаные деньги и неумение работать с финансовыми потоками приводят к тому, что финансовые результаты работы организации неизвестны никому. Принципиальные изменения происходят и с персоналом организации: в компании появляются новые люди, которых на этой стадии уже стараются подбирать на основе профессионального опыта. И, приходя в организацию, новое поколение сотрудников наталкивается на ревность со стороны «старого» персонала.

Важно иметь в виду, что если принимается решение о необходимости перехода на новый качественный уровень развития бизнеса, о его реформировании, то потребуется проведение серьезных системных изменений всех сторон организационной жизни, потому что только в этом случае бизнес-организация сможет сохранить свою внутреннюю целостность и устойчивость. Характер изменений может быть «мягким» или «жестким» в зависимости от того, насколько силен кризис развития, а также от того, есть ли время для постепенного осуществления реформ, или организации требуется экстренная помощь по выходу из кризиса.

Важно, чтобы этот процесс закончился реальным результатом, а именно переводом организации на следующий уровень организационного развития «механизации».

2.       «Механизация»

Для преодоления кризиса «тусовки» начинают договариваться о неких правилах внутреннего взаимодействия. Создается отлаженный, эффективно функционирующий и независимый от отдельных персоналий организационный механизм. Необходимо сразу оговориться, что вторым этот этап будет в жизни тех бизнес-компаний, которые начинали свой путь с этапа «тусовки». Однако со временем все большее и большее количество отечественных бизнесменов начинает строить свои организации так, как того требует мировая практика бизнеса, то есть с исходной проработки всех организационных механизмов, от маркетинга до кадров. В этом случае этап "механизации" становится первым в жизни организации. Генеральной стратегией компании на этапе "механизации" является достижение стабильности бизнеса через его упорядочивание и систематизацию, совершенствование обслуживающего его инструмента – организации. На стадии формирования: заключение соглашения между учредителями; выбор человека, который будет нести ответственность за результаты бизнеса как управляющий; упорядочивание организационной жизни,  создание механизмов планирования, организация работ, контроль за результатами деятельности, позиционирование и мотивация персонала. Вводятся механизмы: систематического получения информации о рынке, механизм финансового учета. Создается реально работающая служба персонала, от которой требуется решение кадровых вопросов. Возникает также потребность создания должностных инструкций по каждой из позиций и описание критериев должностного соответствия по каждому рабочему месту. Такая работа начинается по всем подразделениям компании и приводит к формальному закреплению должностных функций отдельных людей. Особое место в комплексе качественных изменений, через которые проходит бизнес-организация на этапе «механизации», занимает оформление целостной организационной структуры компании и фиксация уровней управленческой иерархии. Стадия стабилизации: разработка новых предложений на рынок происходит в плановом порядке и не требует качественных перестроек; функциональные обязанности могут, конечно, видоизменяться со временем в связи с развитием всего банковского дела, но не требуют коренной ломки отношений с персоналом; строгая иерархия и наличие границ ответственности позволяет такой организации сохранять свою стабильность на рынке, планируя и достигая необходимого уровня прибыльности.

Потребность качественных преобразований возникает только тогда, когда по тем или иным причинам прежние способы деятельности не обеспечивают получения требуемых результатов. Чаще всего это происходит в силу того, что во все более и более разрастающейся организации скапливается избыточный "вес" за счет непомерно растущих расходов. Уровень же доходов остается примерно таким же и при наличии действующих организационных механизмов не может быть изменен принципиально.

Появляются первые признаки недовольства со стороны учредителей, бизнес или бизнесы которых (а многие компании к этому времени уже имеют вид холдинговых структур) не развиваются. Они, конечно, еще не идут вниз, но для компаний такого уровня отсутствие прогресса часто означает приближение момента спада. Это тем ярче выражено, чем менее стабильна экономическая ситуация, в которой существует та или иная организация.

Если вести речь о российском бизнесе, то лишь небольшому числу отечественных компаний удалось добраться до вершины этапа «механизации». Как правило, сегодня мы имеем дело с организациями, которые стараются как можно быстрее и эффективнее провести все те организационные изменения, о которых говорилось выше. Торопясь и часто решая эти задачу лишь наполовину, менеджеры-учредители стремятся отрапортовать партнерам о проведенных преобразованиях, не отдавая себе отчета в том, что создать и отладить организационные механизмы за несколько недель невозможно. Ведь не случайно американские консультанты говорят о том, что на проведение серьезных работ по реструктуризации предприятий им требуется от нескольких месяцев до 5-6 лет (и это в условиях стабильной рыночной и политической ситуации).

Таким образом получается, что, зачастую создав лишь внешние атрибуты «механизированной» организации и формально решив стратегические задачи этой стадии - упорядочивание и систематизация бизнеса вроде бы налицо, - Менеджеры почивают на лаврах, не замечая того, что заложили под себя «бомбу замедленного действия», в один прекрасный момент готовую взорваться очередным организационным кризисом. И кризис этот не заставляет себя ждать.

Стадия кризиса: Прежде всего, нас интересует, конечно же, сам Менеджер. Главная трудность, которую он испытывает и которая дает себя знать в этот период, этотрудность постановки реальных задач руководителям подразделений, делегирование им полномочий и невмешательство в их дела. Предпринимателю, ставшему Менеджером и никогда прежде не имевшему опыта руководства организацией, бывает довольно трудно планировать работу свою и своих подчиненных, потому что ясности целеполагания и умения соотносить приоритеты ему очевидно не хватает. Страх потери контроля мешает Менеджеру дать возможность сотрудникам проявить себя. Он продолжает вмешиваться в дела своих подчиненных, забывая о необходимости контроля по результату. Гораздо важнее становится главный способ, с помощью которого Менеджер решает задачи этого этапа – «отделение всех от всех», то есть фиксация психологических и организационных дистанций между людьми и подразделениями. При всей позитивности этого начинания в борьбе с хаосом «тусовки», со временем оно приводит к тому, что структура организации становится многоуровневой и громоздкой, количество отделов и служб растет. Естественно, большое число «передаточных» звеньев сильно затрудняет управление, причем распоряжения руководителей значительно искажаются, пока доходят до подчиненных низшего звена, а информация снизу не менее тяжело проникает наверх. Организация начинает походить на бюрократическую машину какого-нибудь министерства, где для того, чтобы завизировать подпись, нужно потратить несколько дней, а уж пробить какую-нибудь инновацию невозможно быстрее, чем за несколько месяцев. Принятия управленческих решений затягивается. В этот период остро нарастают проблемы взаимодействия подразделений. Самые большие сложности имеют место именно там, где заканчивается зона ответственности одних и начинается зона ответственности других. При всем желании формализовать эти ответственности всегда найдутся случаи, попадающие непосредственно между ними, и за них, естественно, никто не захочет брать ответственность на себя.

Появляются серьезные проблем в области маркетинга. В силу обостряющейся конкурентной борьбы и увеличения количества предложений на рынке клиент получает право выбирать, у кого он будет покупать товары или услуги. Растут запросы клиентов в отношении качества предлагаемых товаров и уровня сервиса. В «механизированных» организациях, даже хорошо наладивших сбор маркетинговой информации, управленческие решения сильно запаздывают по отношению к требованиям рынка. Результатом становится то, что более мобильные маленькие бизнес-организации успевают раньше ответить на потребности рынка и оттягивают на себя существенную часть клиентов. Очень сильно на этом этапе начинают расти расходы компании. Кроме увеличения количества инфраструктурных подразделений, здесь срабатывает и еще один серьезный момент. Большинство руководителей служб и отделов, будучи сильными специалистами-профессионалами, но, не имея ни менеджерского опыта, ни соответствующих навыков, при расширении задач своих подразделений, прежде всего, стараются найти способ справиться с ними, привлекая все новые и новые человеческие ресурсы. Не задумываясь о том, сколько стоит компании привлечение каждого сотрудника, они требуют найти соответствующих специалистов, обеспечить их необходимым оборудованием и предоставить им достойный уровень оплаты труда. Понятно, что в рамках компании, число сотрудников которой достигает 100-400 человек, это оборачивается огромными издержками. Однако никто в это время не считает, насколько повышается доходность работы организации с приходом каждого сотрудника.

3.       Этап «внутреннего предпринимательства»

Каждый из бизнесов внутри компании или каждое ее структурное подразделение начинает функционировать как маленькое предприятие, оцениваемое по экономическим показателям. Главной стратегической задачей, которую предстоит решить организации на этапе «внутреннего предпринимательства», становится задача повышения экономической эффективности деятельности организации. Решение ее происходит в условиях, когда бизнес-организация, пройдя через два трудных этапа своего становления, уже накопила достаточное количество ресурсов, получила опыт работы на рынке и сильно разрослась. Обычно компании этого уровня представляют собой группу отдельных бизнесов, каждый из которых курируется кем-то из учредителей. При этом принципиальное отличие от предыдущего этапа состоит в том, что учредители, которые отвечали за результаты бизнесов в «механизированной» организации, а потому находились в позиции Менеджеров, начинают осваивать новую для себя позицию Инвесторов.

Стадия формирования и развития.

Центральным моментом, характеризующим позицию Инвестора в бизнесе, становится принятие решения относительно целесообразности развития того или иного направления деятельности, а также вложения в него финансовых и других ресурсов. Только на этом этапе начинается тот настоящий бизнес, которым сегодня занимаются бизнесмены всего мира и который все больше утрачивает свои национальные черты, приобретая характеристики интернационального явления, зависящего от конкретных политических и экономических условий различных стран, но куда менее зависимого от менталитета людей и исторических традиций.

При всей понятности задачи выполнение ее сопряжено для Инвестора со значительным повышением доли риска, когда каждое принимаемое решение может повлечь за собой не просто неполучение дополнительных доходов, но и потерю того, что с таким трудом зарабатывалось годами.

Для того чтобы опять сменить поле деятельности и получить основание для принятия серьезных решений, Бизнесмену необходимо, прежде всего, передать те функции, которые он выполнял как Менеджер, и начать выполнять функции Инвестора. А для этого надо найти управляющих, которые могли бы взять на себя ответственность за результаты раскрученных и новых бизнесов. И здесь, как ни странно, мы опять возвращаемся к тем же принципам отбора людей, с которыми имели дело, говоря об этапе «тусовки». На первый план опять выходит принцип доверия, который, конечно, сейчас уже сопровождается требованиями профессионализма и никоим образом не предполагает привлечения к делу людей только на том основании, что они близкие родственники и знакомые.

Второй задачей в этой сфере становится определение «правил игры», которые бы позволяли регулировать отношения Инвестора с управляющими. Эти правила обязательно должны быть зафиксированы документально, и в них необходимо предусмотреть те задачи, ответственность за выполнение которых берет на себя менеджер, и те полномочия, которые ему даются. Именно поэтому для отечественного Инвестора особенно важно предусмотреть те показатели контроля, по которым он будет судить о ходе дел, главным из которых, бесспорно, на этом этапе становится показатель прибыльности.

Еще один ключевой момент этапа «внутреннего предпринимательства», - механизмы мотивации. На этом этапе мотивация строится исключительно по результату. А главным результатом считается прибыль.

Фактически, таким образом, менеджеры становятся руководителями неких «проектных» групп, которые собираются либо под задачу развития прежнего, либо под постановку нового бизнеса. На этом этапе менеджер сам строит отношения со своими подчиненными, определяя задачи, полномочия и ответственность каждого, а также проводя идею поощрения по достигнутым результатам.

Организационная культура компании на этапе «внутреннего предпринимательства» строится таким образом, что приоритет бизнесов над всеми остальными подразделениями принимается полностью. Ценность результата и уважение к человеку, способному его добиться, становятся базисом формирования организационных отношений.

При этом, как ни парадоксально, наряду с ростом значения прагматических ориентаций и установок, в компании появляется и тот самый дух всеобщей инициативы, активности и даже эйфории, о котором мы говорили, описывая этап «тусовки». В основе такого подъема лежит обретенная в этот период свобода действий, которую так ограничивала «механизированная» организация и которая теперь дает людям массу возможностей для самореализации через собственную активность и инициативу.

В то же время очевидно, что роль цели при построении организационной системы описанного типа особенно велика, что еще сильнее подчеркивает необходимость выбора правильного направления развития бизнеса. Поэтому, естественно, на этапе «внутреннего предпринимательства» возрастает роль маркетинга, который уже не просто дает возможность получать информацию о рынке, служа одним из источников данных. Здесь он приобретает стратегическое значение, становясь тем центральным моментом, вокруг которого начинает строиться вся бизнес-организация.

Однако поскольку целью этапа «внутреннего предпринимательства» становится повышение эффективности работы компании, первостепенное значение получает все то, что связано с механизмами финансовой оценки результатов бизнеса. Здесь и финансовый менеджмент, позволяющий грамотно прогнозировать движение денежных потоков в компании, и система управленческого учета, так необходимая российским бизнесменам в условиях «двойной» бухгалтерии, и расчет показателей эффективности и рентабельности всех операций.

Стадия стабилизации и стагнации.

Отлаженность как деловых, так и психологических моментов дает мобильной компании возможность закрепиться на рынке и быстро реагировать на неизбежные изменения рыночной ситуации. И так может продолжаться довольно долго, потому что организация этого типа хорошо приспособлена к работе именно в бизнесе, главным образом, за счет своей экономической эффективности.

Стагнацию же в такой структуре, как правило, вызывает несколько факторов. Это может быть просчет Инвесторов и принятое ими неправильное решение, следствием которого становится вложение средств в нерентабельные направления бизнеса, которые не приводят к краху всей организации, но снижают ее экономические показатели. Это может быть и неудача менеджера, который, не рассчитав своих возможностей, взялся за непосильное для него дело. Это также может быть и трудность взаимодействия разных бизнесов или бизнесов с инфраструктурой.

Однако поначалу все эти факторы проявляются в слабой степени и не приводят к непоправимым последствиям. Вообще надо сказать, что зрелая организация, построенная по принципам «внутреннего предпринимательства», способна жить не менее долго, чем организация «механизированного» типа. Однако происходит это за счет работы разных механизмов. В то время как долголетие первой определяется ее гибкостью и способностью к изменениям вследствие рыночных обстоятельств, вторая выживает за счет консервации всех организационных процессов, которые в ней созданы. Таким образом, получается, что одного результата можно добиться разными организационными решениями, чем и пользуются бизнесмены, создавая производственные или торговые компании по типу «внутреннего предпринимательства», а банки, страховые компании и другие финансовые структуры - на основе принципов «механизации».

Стадия кризиса.

Кризис организации на этапе «внутреннего предпринимательства» обусловлен несколькими обстоятельствами.

Прежде всего, он связан с тем, что с течением времени разные направления бизнеса, существующие в одной компании, отдаляясь друг от друга, либо вступают в борьбу между собой за ограниченные ресурсы, либо даже стремятся к выходу из подчинения головной организации и полной самостоятельности. Первое имеет своей причиной вполне понятное желание менеджеров каждого бизнеса в первую очередь развивать именно свое направление. При этом, в случае отсутствия резких различий между бизнесами по уровню доходности, установить приоритеты оказывается достаточно сложно. Каждый же считает, что только его направление должно стать приоритетным для всей организации, и эта эгоцентрическая позиция мешает ему увидеть ситуацию в более широком контексте.

Рост же центробежных тенденций обусловлен, как правило, двумя обстоятельствами. Во-первых, он возникает как естественное следствие того самого умения просчитывать результаты дела, на котором строится вся система организации бизнеса на этом этапе. Так, проанализировав свои доходы и расходы, менеджеры направлений часто приходят к выводу, что отчисления в «бюджет» головной компании становятся для них большим бременем, которого вполне можно избежать, если полностью отделиться. Это бремя оказывается тем больше, чем больше разных направлений бизнесов и венчуров (начинающих раскручиваться, но еще не прибыльных проектов) сосуществуют в рамках одной структуры. Понятно, что ситуация здесь становится похожей на помощь «отстающим колхозам», когда те, кто добивается успехов, вынуждены делиться результатами своего труда с теми, кто работает не так эффективно. Для российской действительности и российского менталитета наилучший выход из такого положения дел видится в «самоопределении», которое все мы наблюдаем на политическом уровне республики автономий бывшего СССР.

Второе обстоятельство, которое способствует росту центробежных тенденций, напрямую связано с психологическими особенностями менеджеров отдельных бизнес-направлений. Те из них, кто понимает экономическую целесообразность стратегического характера и важность продвижения на рынок имени компании, отдают себе отчет в том, что в силу естественной динамики рыночной ситуации наличие нескольких линий развития бизнеса оправданно. Однако те менеджеры, которым кажется, что, раскрутив некое прибыльное дело, они вынуждены работать «на хозяев» и «кормить» нерадивых, с их точки зрения, сотрудников, пытаются отделиться.

Возникающие между отдельными направлениями бизнеса проблемы становятся самым тяжелым, но не единственным фактором наступления стадии кризиса. Существенную роль здесь играют также часто встречающиеся случаи непродуманных решений Инвесторов, которые, заработав определенные деньги, стремятся вложить их в большое количество разных проектов даже в отсутствие разработанных бизнес-планов. Следствием этого становится тот самый факт, который вызывает так много нареканий со стороны успешных направлений, а именно - появление убыточных или нерентабельных проектов. И хотя по результатам общефирменного баланса могут получаться положительные результаты, такие направления становится серьезным грузом, который тянет компанию вниз.

Принципиальным моментом в развитии кризиса организации может оказаться и маркетинг. Хотя каждое отдельное направление в организации такого рода делает все возможное для того, чтобы точно «попасть в рынок» со своим предложением, критическими могут оказаться промахи на уровне генеральной стратегии развития компании. Используя аналогию с военным делом, можно сказать, что подобные компании выигрывают множество локальных боев, но проигрывают сражения, поскольку стратегически важные позиции оказываются заняты противниками - конкурентами.

И, наконец, еще об одном моменте, который для сегодняшнего уровня развития российского бизнеса часто становится очень принципиальным. Речь идет о том, что найти человека на позицию управляющего бизнесом очень непросто. Те люди, которые обладают предпринимательской «жилкой» и готовы брать на себя ответственность, стараются начать свой собственный бизнес. Таких же, кто сознательно идет на позицию наемного управляющего, в настоящее время на рынке труда катастрофически не хватает. Но если все же повезет подобрать соответствующую кандидатуру, то стоит иметь в виду, что энергетики и мотивации одного человека будет достаточно для раскрутки какого-то количества направлений, однако со временем произойдет мотивационное насыщение как результат психологически напряженной и ответственной работы, а также простого физического утомления. В ситуации же отсутствия управляющих-профессионалов именно данное обстоятельство может стать критическим для организации. Ведь, как сказал один из руководителей крупнейшего российского банка: «Зачем нам покупать еще собственность - потом же придется искать того, кто будет готов взять на себя ответственность». В западной, да уже и в российской практике приходилось встречаться со случаями мотивации управляющих через предложение им доли собственности и введение их в состав акционеров. Такое решение часто дает позитивные результаты, однако имеет и свои ограничения, как психологические, так и с точки зрения бизнеса.

4.       Этап «управления качеством»

Это вершина развития организации в бизнесе. «Управление качеством» - это такой уровень организационного развития бизнеса, при котором генеральной стратегией компании становится захват стратегических приоритетов на рынке через задание своих стандартов качества. Это означает, что количественное наращивание своего потенциала и своей финансовой мощи становится для бизнес-организации естественным следствием приоритетной задачи выхода на рынок с продукцией высшего качества, отвечающей всем требованиям клиентов. Такая продукция становится эталоном для других компаний, работающих в данной рыночной нише, которые вынуждены теперь тянуться за лидером, задающим стандарты качества для всех остальных.

Отнюдь не случайно поэтому, что первые лица компаний такого уровня становятся «законодателями мод» и Лидерами, на которых ориентируются все. Лидерами становятся только те, кто признается не только внутри своей организации, но и на рынке, а потому путь от Инвестора до Лидера может быть очень долог.

2. Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала.Таблица 1.

Соотнесение стадий жизненного цикла, типов стратегии организации и особенностей персонала.