Использование показателя маржинального дохода для анализа и  улучшения плана

Показатели, основанные на маржинальном доходе, являются мощными инструментами анализа и совершенствования производственной и коммерческой деятельности предприятия. Некоторые из этих возможностей мы рассмотрим ниже.

Ранее мы видели, что при росте и снижении производства прибыль растет или снижается значительно быстрее, чем изменяется объем продаж. В этой связи представляет интерес количественная оценка изменения прибыли в зависимости от изменения объема реализации. Показателем, связывающим изменение объема реализации и прибыли, является так называемый операционный рычаг.

Операционный рычаг = Маржинальный доход / Прибыль

Операционный рычаг показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%.

Упражнение. Вообще говоря, приведенное выше утверждение совсем не очевидно. Попытайтесь его строго доказать, то есть доказать, что определенный указанным выше способом операционный рычаг действительно показывает, на сколько процентов изменится прибыль при изменении выручки на 1%. Ответ см. в конце этого параграфа.

Операционный рычаг в известной мере характеризует уровень предпринимательского риска: чем он выше, тем выше риск. Риск здесь состоит в том, что при высоком значении рычага даже незначительное уменьшение объемов реализуемой продукции ведет к значительному падению прибыли. Например, в рассмотренной выше задаче операционный рычаг равнялся 4,6 (46 тыс. руб. : 10 тыс. руб.). Поэтому снижение объема продаж на 10% привело к уменьшению прибыли на 46%. Если бы значение рычага было в 2 раза больше, то при том же сокращении продаж прибыль уменьшилась бы более, чем на 90%. Если бы рычаг был больше в 2,5 раза, то при таком же снижении продаж вместо прибыли был бы убыток.

Но зато большой рычаг сулит хорошие шансы в случае роста продаж. Все, что выше было сказано о прибыли в случае уменьшения объема продаж, остается справедливым «с обратным знаком» в случае его увеличения.

Однако в целом при высоком значении операционного рычага положение предприятия является не очень устойчивым, так как колебания объема продаж могут привести как к увеличению прибыли, так и к убыткам.

Отчего зависит величина операционного рычага?

Как следует из его формулы, при прочих равных условиях рычаг тем больше, чем больше маржинальный доход по сравнению с прибылью. Но маржинальный доход отличается от прибыли на величину постоянных затрат. Отсюда следует, что чем больше у предприятия постоянные затраты, тем при прочих равных условиях его деятельность является более рискованной, но зато и потенциально более выигрышной.

На интуитивном уровне это можно иллюстрировать следующим примером. Рассмотрим 2 предприятия. У одного из них заработная плата рабочих сдельная (то есть переменная), а другого - повременная (то есть постоянная). Во всем остальном эти предприятия одинаковы В случае сокращения объема продаж, например, при неожиданном сокращении спроса, у первого будет сокращаться заработная плата рабочих, поэтому убытки предприятия будут относительно невелики. При увеличении объема производства будет увеличиваться заработная плата, поэтому и прибыль будет расти не очень быстро.

У второго предприятия в случае сокращения объема продаж заработная плата рабочих останется неизменной, и предприятие будет нести убытки. Но зато увеличение объема продаж не будет сопровождаться ростом заработной платы, поэтому прибыль будет расти заметно быстрее, чем у первого предприятия.

Следует иметь в виду, что из-за того, что в знаменателе формулы рычага стоит прибыль, по мере приближения к точке безубыточности размер рычага быстро растет. В этом находит отражение тот факт, что вблизи точки безубыточности риск существенно выше, чем на значительном расстоянии от нее.

Это обстоятельство заставляет несколько под другим углом зрения взглянуть на скидки, которые предприятия предоставляют своим клиентам для увеличения продаж. То, что вполне допустимо при малых значениях рычага, то есть вдали от точки безубыточности, принимает угрожающие очертания вблизи нее. При значительной величине рычага,, например, 10, даже безобидная, на первый взгляд, скидка, допустим, на 5%, означает потерю половины прибыли.

Поскольку предприятие, как правило, производит разные продукты, имеющие разную величину операционного рычага, то при предоставлении скидок следует учитывать величину рычага для каждого продукта в отдельности. С другой стороны, для повышения эффективности работы необходимо стремиться к увеличению объема продаж, в первую очередь, продуктов, имеющих высокий уровень рычага.

Вернемся еще раз к показателю, который мы назвали коэффициент маржинального дохода и который определили как (1-Д), где Д-доля переменных затрат в выручке от реализации продукции.

Пусть В - выручка от реализации. Тогда справедливо:

      Таким образом, мы видим, что коэффициент маржинального дохода есть отношения маржинальный доход к выручке от продаж. Иными словами, это аналог рентабельности продаж, только вместо прибыли от реализации используется маржинальный доход. Поэтому и показывает он то же самое: сколько копеек маржинального дохода содержится в каждом рубле, вырученном от реализации продукции.

На примере рассмотренной ниже условной ситуации покажем возможности этого показателя для анализа и улучшения результатов коммерческой деятельности предприятия. Я советую Вам очень внимательно разобраться в этом примере.

Директор пивоваренного завода решил проанализировать ситуацию на своем предприятии и попросил представить ему данные о прибыльности и рентабельности отдельных сортов выпускаемого пива. Представленная ему таблица приводится ниже. Результаты анализа ему не понравились. Он считал, что хотя завод имеет прибыль, эта прибыль могла бы быть больше. Основанием для такого вывода была различная рентабельность производимой продукции: завод производил не только продукцию, обладающую различной рентабельностью, но и заведомо убыточную: Директор хотел бы вообще прекратить производство пива №2, но не мог этого сделать, поскольку оно производилось по долгосрочному договору. Единственное, что ему удалось, это договориться о сокращении поставок на следующий год по этому виду до 700 тыс. шт., хотя партнеры его уверяли, что могли бы продать значительно больше, однако повысить цену отказывались

Директор был бы рад увеличить производство высокорентабельных №1 и №3. Технические условия позволяли довести их суммарное производство до 4 млн. бутылок (суммарное производство №2 и №4 могло быть доведено до 2 млн. бутылок), но 5 млн. бутылок - это была предельная мощность завода. Для того, чтобы что-то увеличить, что-то надо было сократить. Как показало специально заказанное маркетинговое исследование, по имеющейся цене завод может увеличить продажу любого сорта пива до 25%, не испытывая при этом особых проблем со сбытом. Для увеличения продаж более чем на 25%, придется снижать цену. Директору этого очень не хотелось, поэтому варианты понижения цены не рассматривались. В свою очередь, рынок был таков, что при сокращении продаж любого сорта на любую величину повышение цены продажи также было весьма проблематично и не принималось в расчет.

На основании своих размышлений директор взял карандаш и с учетом сформулированных выше ограничений скорректировал план в пользу более рентабельных продуктов. При этом он исходил из того, что производство каждого сорта может быть увеличено не более, чем на 25%.,а производство сорта №2 нельзя уменьшать более, чем на 100 тыс. бутылок.

В результате у него получилась следующая таблица. (Обратим внимание на то, что эта таблица отличается от предыдущей только объемами продаж отдельных сортов и средними значениями, которые изменились в результате изменения удельного веса в плане продаж различных сортов пива).

Как видим, в результате изменения ассортимента заметно повысилась рентабельность производства, масса прибыли увеличилась почти на 8,5%. Прав ли директор?

Упражнение. Каков Ваш ответ на этот вопрос? Как бы Вы приступили к решению поставленной задачи?

Мы знаем, что, скорее всего, директор ошибся. Во всяком случае, расчеты выполнялись неверно. Почувствовав это, директор пригласил Консультанта, который объяснил ему, что поскольку изменились объемы производства и продажи, то использовать в расчетах старую себестоимость нельзя. Ее надо либо пересчитывать, либо воспользоваться маржинальным доходом. Поэтому начинать работу надо было с таблицы, содержащей данные о переменных и постоянных затратах по каждому продукту.

Такая таблица представлена ниже

Чтобы проверить правильность расчетов директора, Консультант составил следующую таблицу. Маржинальный доход на единицу продукции определен по данным предыдущей таблицы. 3 знака после запятой понадобились, чтобы избежать неприятностей, связанных с округлением.

Мы видим, что маржинальный доход уменьшился, а это значит, уменьшилась и прибыль. По первоначальному варианту она равнялась 3080 (11060 - 7980) тыс. руб., а по «улучшенному» 1557 (9537 - 7980) тыс. руб., т.е. не возросла, а уменьшилась почти в 2 раза.

Как же сделать план лучше? Консультант предложил использовать в качестве «критерия улучшения» плана размер коэффициентов маржинального дохода.

Это означает, что в плане надо максимально повысить долю №2 и №4 за счет №3 и №1,сохраняя при этом все указанные выше ограничения. Результаты расчета представлены в таблице.

Прибыль оказывается равной 3649, т.е. возрастает на 18,5%, а рентабельность повышается до 16,6%. Но теперь это уже реальная прибыль и реальная рентабельность. Коэффициент маржинального дохода повысился до 0,457.

Упражнение. Что Вы скажете по поводу предложении Консультанта и полученного им плана? Нет ли у Вас других предложении?

Признаем, что с точки зрения хозяйственной практики полученное решение выглядит почти фантастическим: мы увеличили выпуск наименее рентабельных сортов, в том числе убыточного продукта, а в результате вся программа стала прибыльной. Прибыльным стал и этот самый, прежде убыточный, продукт. В действительности никакой фантастики здесь, естественно, нет. Если посмотреть на величину постоянных затрат, приходящихся на каждый сорт, то можно заметить, что их доля в себестоимости второго и четвертого сортов заметно выше чем у других, поэтому увеличение их производства ведет к быстрому снижению себестоимости. При этом производство и продажи второго сорта проходят через точку безубыточности, которая, как легко сосчитать, равна примерно 840 тыс. бут. (3500 тыс. руб./4,175 руб./шт.).

Более наглядная картина получится, если для каждого сорта определить величину операционного рычага. В приводимой ниже таблице он сосчитан для первоначального и скорректированного планов. Необходимые для расчета данные взяты из ранее составленных таблиц.

Отрицательное значение рычага у второго сорта показывает лишь то, что продукт дает убыток, который уменьшается при росте объема выручки, поэтому при анализе на знак рычага можно не обращать внимания.

Таблица позволяет объяснить, что произошло, когда директор провел свою корректировку: он на 20-25% увеличил долю сортов, дающих относительно небольшую прибавку прибыли (операционный рычаг 1,49 -2,0). В то же время он резко уменьшил продажу сортов, имеющих высокие значения рычага, то есть дающие наибольшее увеличение или уменьшение прибыли на каждый процент изменения объема их продаж. В частности, уменьшение продажи второго сорта всего на 1% вело к росту убытка, даваемого этим сортом, почти на 21%. В результате такой корректировки прибыль, естественно, снизилась.

Как видно, и в новом плане различия в величине рычага сохраняются, что говорит о том, что план еще можно улучшать. В данном случае, как объясняет Консультант, нам мешают существующие ограничения на возможности изменения ассортимента.

Безусловно, полученные результаты выглядят весьма внушительно: получить такой рост прибыли в результате не очень значительных структурных изменений - это впечатляет. Однако в действительности Консультант не использовал всех возможностей: план при тех же условиях можно улучшить еще.

Упражнение. В чем же все-таки ошибка консультанта?

Консультант добился того, что каждый рубль выручки приносит максимальный маржинальный доход -45,7 копеек. В этом смысле улучшить этот план нельзя. Однако в итоге может оказаться так, что каждый рубль выручки будет приносить много маржинального дохода, но выручка будет небольшой, небольшой будет и прибыль. Это означает, что имеет смысл поискать план, хотя и приносящий меньше маржинального дохода на рубль выручки, но дающий больше как маржинального дохода, так и прибыли в целом.

Как же максимизировать в нашем примере прибыль? Основным лимитирующим фактором в рассматриваемом примере выступает мощность предприятия, то есть число бутылок, которое оно может выпустить. Поэтому если мы составим производственный план так, чтобы максимизировать маржинальный доход, получаемый от реализации каждой бутылки, то при заданных условиях улучшить его будет нельзя. В этом случае максимальной будет общая величина маржинального дохода, а, следовательно, и прибыли. Для этого в качестве критерия оптимизации плана в данной задаче и надо брать маржинальный доход, приносимый одной бутылкой каждого сорта.

С учетом сказанного составим еще один план, отвечающий всем заданным условиям. В отличие от плана, предложенного Консультантом, в нем следует максимально повысить долю сорта №2, а понизить - сорта №1.При этом для того, чтобы понизить долю №1, максимально повышается доля №3. В результате получится приводимая ниже таблица. Как видно из таблицы, производство первого сорта целесообразно сократить до образования убытка.

Сравнение «нашего» плана с «Планом Консультанта» показывает, что размер маржинального дохода на рубль выручки действительно уменьшился с 45,7 коп. до 44 ;2 коп., но абсолютная величина маржинального дохода увеличилась на 2,2%, а прибыли - на 9,2%, что совсем не мало. Возросла и рентабельность.