Я понимаю, что вопрос в конце предыдущего раздела был сформулирован не очень понятно, и именно это помешало Вам ответить на него. Я, к сожалению, не смог сформулировать его понятнее, поэтому приходится отвечать на него самому.
На мой взгляд, основным недостатком калькуляции себестоимости как инструмента управления затратами является то, что на предприятии за ее выполнение никто конкретно не отвечает. Поэтому, если фактическая себестоимость превысила плановую, то очень трудно найти человека, который непосредственно должен нести за это ответственность. По той же самой причине «повисают» задания по снижению себестоимости: нет людей, непосредственно заинтересованных в ее снижении и непосредственно отвечающих за невыполнение планов.
Поскольку все затраты на предприятии осуществляются в том или ином структурном подразделении, то значительно более эффективным инструментом управления затратами выступает учет и контроль затрат по структурным подразделениям. В этом случае возникает механизм, позволяющий установить, на каком именно этапе производства и сбыта продукции произошло изменение затрат, кто несет за это ответственность, каковы потенциальные возможности снижения затрат и т.п.
С учетом сказанного можно выделить 2 основные задачи учета затрат по структурным подразделениям:
• непрерывный контроль за процессом формирования затрат предприятия;
• непрерывный контроль за эффективностью деятельности руководителей,
отвечающих за тот или иной участок.
Кроме того, как уже указывалось, учет затрат по структурным подразделениям необходим и для более точного калькулирования себестоимости. Напомню, что в случае отсутствия учета затрат по подразделениям, косвенные затраты высокого уровня (общепроизводственные, общезаводские) распределяются между отдельными продуктами по единым коэффициентам. Такая схема возможна, но как уже отмечалось, она менее точна, так как в этом случае услуги вспомогательных подразделений распределяются между продуктами по принципу "всем сестрам по серьгам", не зависимо от того, на производство каких конкретно продуктов и в каких подразделениях использовались эти услуги.
Поэтому можно говорить и о третьей задаче учета затрат по структурным подразделениям - разработке базы для более обоснованного калькулирования себестоимости отдельных продуктов.
Третья задача здесь, вообще говоря, стоит несколько особняком и предъявляет к механизму учета затрат по подразделениям дополнительные требования.
Дело в том, что при контроле затрат все подразделения как бы равны: рубль затрат всюду есть рубль затрат. Когда же речь идет о калькуляции себестоимости, то структурные подразделения оказываются в разном положении. В части из них затраты направлены на производство конкретной продукции. Это - основные подразделения. В других затраты направлены на обслуживание других подразделений или работы предприятия в целом. Это - вспомогательные и обслуживающие подразделения. К ним относятся ремонтные и инструментальные службы, транспортные цеха, электростанции и т. д. В отличие от основных цехов Затраты этих подразделений очень трудно отнести к производству конкретного продукта. Зато их достаточно легко связать с конкретным подразделением.
Отсюда вырисовывается и схема их распределения: сначала затраты вспомогательных подразделений распределить между основными, а затем уже распределять их между продуктами в составе общих затрат каждого основного подразделения.
Но для того, чтобы этот механизм заработал, необходимо сначала определить затраты каждого структурного подразделения. Причем сделать это максимально точно, так как в противном случае можно получить обратный результат. Проблема здесь состоит в том, что обычно подразделения интенсивно обмениваются продукцией и услугами друг с другом, и поэтому, как и при калькулировании себестоимости, возникает проблема косвенного распределения затрат.
Схему описанного выше процесса целесообразно разделить на 5 этапов, из которых первый и два последних непосредственно связаны с уточнением калькулирования себестоимости.
1.Разделить все подразделения на основные и вспомогательные.
Основные подразделения - это подразделения, имеющие дело непосредственно с изготавливаемым продуктом: механическая обработка, сборка, а также снабжение и сбыт. К ним относят и управление предприятием. Последнее связано с .желанием иметь в себестоимости каждого продукта отдельно выделенные затраты на управление.
Вспомогательные подразделения обслуживают основные. Они не имеют дело с основным продуктом.
2. Определить "очевидные" затраты каждого подразделения, то есть затраты, осуществленные непосредственно в данном подразделении. Это будут прямые затраты плюс часть косвенных до уровня данного подразделения включительно.
Например, если речь идет о сборочном цехе, то это будут расходы на-основные и вспомогательные материалы, основная и дополнительная заработная плата, начисленная в данном цехе, соответствующие отчисления во внебюджетные фонды, амортизация оборудования, расходы, связанные с управлением этим цехом и т.д.
3. Устранить влияние на "очевидные" затраты внутризаводского обмена услугами.
4. Подобрать показатели, которые могли бы использоваться в качестве критериев при распределении затрат.
5. Провести перераспределение косвенных затрат и определить коэффициенты перераспределения, которые в дальнейшем будут использоваться при калькулировании себестоимости.
Остановимся подробнее на пунктах 3 и 4, поскольку это наиболее сложная и ответственная часть работы.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему