Процесс контроля в общем случае должен пройти следующие стадии:
1. Определение концепции контроля (всеобъемлющая система контроля "Controlling" или частные проверки);
2. Определение цели контроля (решение о целесообразности, правильности, регулярности, эффективности процесса управления);
3. Планирование проверки:
а) объекты контроля (потенциалы, методы, результаты, показатели и т.д.);
б) проверяемые нормы (этические, правовые, производственные);
в) субъекты контроля (внутренние или внешние органы контроля);
г) методы контроля;
д) объем и средства контроля (полный, сплошной, выборочный, ручные, автоматические, компьютеризированные);
е) сроки и продолжительность проверок;
ж) последовательность, методики и допуски проверок.
4. Определение значений действительных и предписанных.
5. Установление идентичности расхождений (обнаружение, количественная оценка).
6. Выработка решения, определение его веса.
7. Документирование решения.
8. Метапроверка (проверка проверки).
9. Сообщение решения (устное, письменный отчет).
10. Оценка решения (анализ отклонений, локализация причин, установление ответственности, исследование возможностей исправления, меры по устранению недостатков).
Для принятия решения о контроле и организации процессов контроля могут иметь значение ряд критериев: его эффективность, эффект влияния на людей, задачи контроля и его границы (рис. 13.9).
Рис. 13.9. Основные составляющие критерия для решения о контроле
13.13. Контроль и измерение результатов коммерческой деятельности. Действия руководителя при контроле
Чтобы результаты контроля можно было оценить наиболее эффективно, конечные цели, ключевые результаты должны быть хорошо определены. С точки зрения оценки результатов коммерческой деятельности контроль направлен на оценку стратегических альтернативных вариантов, долгосрочных ключевых результатов, степени их достижения прежде всего в разрезе года. Это оценивают на уровне фирмы, подразделения, работника. Контроль должен быть направлен на результаты как коммерческой, так и вспомогательной деятельности (табл. 13.3).
Таблица 13.3
Пример ситуации контроля
|
Ключевой |
Планируемый |
Полученный |
Измеритель |
Оценка и выводы |
||||
|
1. Коммерческая деятельность: |
||||||||
|
Рентабельность |
+2 % от нынешнего уровня прибыли на весь капитал |
рост 3 % |
Прибыль на весь капитал |
Цель превзойдена, но процент прибыли еще недостаточно высок |
||||
|
Контролируемая доля рынка |
25 % |
33 % |
Доля в % |
Цель превзойдена; доля на внутреннем рынке довольно высока; обратить внимание на экспорт |
||||
|
Административные расходы |
10 % |
3 % |
Расходы по бухгалтерской отчетности |
Цель не достигнута. |
||||
|
2. Вспомогательная деятельность: |
||||||||
|
Производительность труда |
Увеличить на 20 % число операций при том же персонале |
Рост на 15 % при сокращении численности персонала на 3 % |
Число выполненных операций |
Цель почти достигнута. |
||||
|
Мотивация персонала |
Значительно большее желание работать, внутреннее стремление к перемещениям |
Заметно повышение |
Анализ по принципу "Мне кажется" |
Достигнута уверенная мотивация, закрепить достижения |
||||
|
Имидж фирмы |
Популяризация имиджа |
Значительно оживившееся в печати представление о фирме, подкрепленное информацией |
Число ссылок в газетах;анализ по принципу "Мне кажется" |
Наблюдается активизация. |
||||
Руководитель на стадии контроля должен анализировать и управленческое поведение. Наилучшим является сочетание напористости и гибкости. Худший вариант — агрессивность и вялость. Таким образом, объекты контроля целесообразно классифицировать в соответствии с рис. 13.10.
Рис. 13.10. Классификация объектов контроля
Поможем написать любую работу на аналогичную тему