Основные подходы к оценке деятельности персонала
1. Оценка результата (например, полученной прибыли).
Затруднение вызывает оценка сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, поскольку возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата.
2. Оценка поведения (по критериям, связанным с исполняемой деятельностью). Наибольшая проблема — отделение реального поведения и общих характерологических черт.
3. Рейтинги успешности (по ряду шкал, отражающих поведенческие измерения или измерения черт). Проблемы этого подхода — ошибки обобщений, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие.
4. Процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей). Однако при использовании прямых рейтингов могут давать ложные (субъективные) результаты.
Методы оценки деятельности персонала
Методы индивидуальной оценки.
Оценочная анкета представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.
Модификация оценочной анкеты — сравнительная анкета. Контролеры или специалисты по управлению персоналом готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания как бы по шкале от “отлично” до “плохо”, в результате чего появляется “ключ” анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
Используют также анкету заданного выбора, в которой задаются основные характеристики и перечень вариантов поведения оцениваемого. По шкале важности оценивают в баллах набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник.
Шкала рейтингов поведенческих установок. В бланке описываются решающие ситуации профессиональной деятельности. Анкета рейтинга содержит обычно от шести до десяти специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из пяти или шести решающих ситуаций с описанием поведения. Лицо, проводящее оценку, отмечает то описание, которое в большей степени соответствует квалификации оцениваемого. Тип ситуации соотносится с баллом по шкале.
Описательный метод оценки заключается в том, что производящему оценку предлагают описать преимущества и недостатки поведения работника. Часто этот метод комбинируется с другими, например, со шкалами рейтинга поведенческих установок.
Шкала наблюдения за поведением. Данный метод оценки ориентирован на фиксацию поступков. Для определения поведения работника в целом оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным образом.
Методы групповой оценки. Эти методы дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников внутри группы, сопоставить работников между собой.
Метод классификации. Лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Однако это достаточно сложно, если количество человек в группе превышает 20. Значительно проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних.
Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работников, затем отобрать следующих за ними и т.д.
Сравнение по парам делает классификацию проще и достовернее —сравнение каждого с каждым производится в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг. Оценка может быть затруднена, если число сотрудников слишком велико (число пар будет слишком большим, и работа с анкетой станет утомительной).
Метод заданного распределения. Лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
10% — неудовлетворительно
20% — удовлетворительно
40% — вполне удовлетворительно
20% — хорошо
10% — отлично
————————————
всего — 100 %
Единственное, что требуется от эксперта, — выписать на каждую карточку фамилию работника и распределить всех оцениваемых по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).
Пример шкалы рейтингов поведенческих установок
Бланк по оценке поведенческих установок
Инженерная компетенция
(непосредственно связанная с исполнением проектов)
(фрагмент)
Фамилия инженера________________________________________
|
——9—— |
Владеет широким спектром технических навыков, и от него можно ожидать выполнения всех заданий с отличным результатом |
|
——8—— ——7—— |
Способен применять в большинстве ситуаций хороший спектр технических навыков, от него можно ожидать хорошего выполнения части заданий |
|
——6—— ——5—— |
Способен применять некоторые технические навыки, и от него можно ожидать адекватного выполнения большей части заданий |
|
——4—— ——3—— |
Имеет определенные трудности с применением технических навыков, и от него можно ожидать сдачи большей части проектов с опозданием |
|
——2—— ——1—— |
Не умеет применять технические навыки, и можно ожидать затягивания работы вследствие этого неумения |
Пример шкалы наблюдения за поведением
Бланк наблюдения за поведением
(фрагмент)
|
Поведение на работе |
||||||||||
|
1 |
Приходит на работу пять дней в неделю |
|||||||||
|
Почти никогда |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
Почти всегда |
||||
|
2 |
Приходит на работу вовремя |
|||||||||
|
Почти никогда |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
Почти всегда |
||||
|
3 |
Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать или опоздает |
|||||||||
|
Почти никогда |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
Почти всегда |
||||
|
4 |
Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия |
|||||||||
|
Почти никогда |
0 |
1 |
2 |
3 |
4 |
Почти всегда |
||||
Поможем написать любую работу на аналогичную тему