Состав и функции управленческих подразделений на фирме. Формирование общей структуры управления предприятием.

Несмотря на то, что организационная структура фирм (наличие, функции и состав структурных подразделений) очень сильно зависит от отраслевых особенностей деятельности фирмы, ее размера и ряда других объективных факторов (наличие достаточно развитой производственной и транспортной инфраструктуры в месте расположения фирмы и т.д.), при допустимых с точки зрения содержания поставленной задачи упрощениях, организационная структура фирм любого профиля может быть представлена моделями достаточно общего вида, которые затем могут быть положены в основу оценок эффективности (действенности) принятого в рамках данной фирмы механизма управления с точки зрения выделения структур, находящихся в линейном и функциональном подчинении руководства фирмы и ее подразделений.

Разумеется, обособление в рамках фирмы отдельных структурных подразделений ( независимо от того, как бы они не назывались: цехи, отделы, филиалы и т.п. ) имеет смысл при наличии, по крайней мере, двух условий: во-первых, достаточно большой численности работающих, при которой эффективное управление их деятельностью из одного центра становится затруднительным; во-вторых, если персоналом фирмы выполняются работы различного технологического характера, что вынуждает организовывать управление технологическими процессами при помощи

на любой стадии существования фирмы в ее составе могут быть выделены подразделения, выполняющие определенный круг функций, а если фирма достаточно велика по своим размерам, то эти подразделения оказывается необходимым выделить и в организационном плане, наделив каждое в той или иной мере административно-хозяйственной самостоятельностью, то есть правом принимать и обеспечивать выполнение соответствующих управленческих решений в пределах своей компетенции ( прав и ответственности ), определяемой для каждого подразделения органом общего управления фирмой в целом ( в зависимости от размеров фирмы таким органом общего управления может быть индивидуальный владелец, наемный руководитель-менеджер, дирекция, правление и т.д. ).

Очевидно, что в пределах фирмы достаточно больших размеров, делающих целесообразным выделение в ее структуре административно и хозяйственно обособленных подразделений, потребности обеспечения управленческих и информационных связей требуют исследования на основе системного подхода. В первую очередь, все подразделения фирмы могут быть подразделены на осуществляющие непосредственно производственную деятельность, ради которой и создается фирма, и подразделений, выполняющих функции управления и обслуживания производственных подразделений.

Как производственные функции, так и функции обслуживания и управления будут выполняться тем эффективнее, чем более специализированным является данное подразделение. Специализация способствует в данном случае повышению квалификации и скорейшему приобретению персоналом необходимых практических навыков, упрощает управление подразделением со стороны вышестоящего органа, поскольку уменьшает разнообразие целей, которые орган управления ставит перед управляемым подразделением, и контроль за степенью их достижения.

Тем не менее, степень специализации подразделений фирмы должна быть ограничена разумными пределами с учетом необходимости обеспечивать полную занятость работников, сокращать объемы передаваемой от исполнителя к исполнителю информации и добиваться возможного снижения общей величины издержек фирмы.

Наконец, необходимо учитывать, что на практике организация процессов управления фирмой может быть построена только на сочетании двух принципов построения управленческих структур: линейной и функциональной.

При линейной структуре управления настоящее звено ( подразделение, работник ) полностью подчинено одному вышестоящему руководителю. Такая схема предельно эффективна, но требует от руководителя глубокого профессионализма и практически недостижимого уровня компетенции во всех вопросах, по которым руководитель должен принимать решения. В результате при использовании линейных схем управления при руководителе высшего уровня создается огромный аппарат, подготавливающий проекты решений, а лицо, эти решения принимающее ( ЛПР ), во все большей степени становится заложником своего аппарата. Чтобы избежать указанных негативных последствий излишней концентрации права принятия решений, приходится, во-первых, делегировать значительную часть полномочий по принятию решений нижестоящим подразделениям фирмы ( сохраняя при этом за высшим руководством право контроля и оценки качества принимаемых низшим звеном управленческих решений, что сохраняет в структуре управления фирмой основные черты линейной структуры ); а во-вторых, создавать при высшем звене управления специализированные по кругу выполняемых функций отделы, которым соответствуют аналогичные по кругу выполняемых функций подразделения ( или отдельные исполнители ) в составе административно-обособленных структур фирмы, что является типичным для функциональной схемы управления. Примером подобного рода может быть существование в рамках агропромышленной фирмы службы главного агронома и агрономов, обеспечивающих решение технологических вопросов растениеводства в рамках каждого из растениеводческих подразделений ( ферм, отделений ) фирмы. При этом оказывается, что агроном отделения по определенному кругу вопросов подчинен главному агроному фирмы, а по другому - начальнику отделения ( зав. фермой ), который в рамках линейной структуры управления непосредственно подчинен директору агропромышленной фирмы или его заместителю по растениеводству.

В составе управленческих и обслуживающих подразделений по характеру выполняемых функций выделяют управление фирмой (заводоуправление, правление, дирекцию и т.п. ) и подразделения, обеспечивающие нормальную деятельность всех остальных структурных единиц фирмы, которые поэтому можно назвать подразделениями внутрифирменной инфраструктуры.

В составе последней группы можно выделить при необходимости подразделения складского хозяйства (склады, хранилища, холодильники и др.), подразделения внутрифирменного транспорта и связи (если таковые существуют в пределах данной фирмы) и, наконец, обширную группу подразделений, обслуживающих социально-бытовые нужды работников фирмы, а в случае необходимости и нужды членов семей занятого на фирме персонала (бани, столовые, ясли и детские сады, жилищно-эксплуатационные конторы, медсанчасти и т.д.).

Структура производственных подразделений фирмы также может строиться, исходя из различных принципов специализации. Так, например, каждое производственное подразделение может быть ориентировано на изготовление какого-то одного вида продукции. Такая структура называется предметно-специализированной. Преимущество такой организации в том, что управление производственными процессами в этом случае осуществляется в одном подразделении по всем стадиям производственного процесса, а недостатком - многообразие осуществляемых в рамках подразделения технологических процессов, что приводит к необходимости иметь в рамках каждого из производственных подразделений специалистов-технологов и др., функции которых могут быть весьма сходными, а степень загрузки каждого далеко не оптимальна. Аналогичное положение может возникнуть и при решении задач загрузки оборудования, так как при предметной специализации в каждом подразделении может возникать потребность как в специальном оборудовании, ориентированном на выполнение узкого круга операций, так и в универсальном. С точки зрения интересов фирмы в целом такая ситуация грозит распылением и недостаточно эффективным использованием имеющихся ресурсов.