Задача на тему - Конфликты и управление поведением в конфликтных ситуациях

Вопросы:

1. Определите вид конфликтов, объект конфликтов, его участников.

2.     Какие ошибки были допущены руководителем? Как ему следовало поступить?

3.     Предложите свой вариант выхода из сложившейся ситуации?

 Ситуация

 Мне предстояло выделить одного из сотрудников группы, которую я возглавлял, для разгрузки поступившего оборудования. Подобные работы выполнялись всеми сотрудниками с определенной периодичностью в соответствии с составленным графиком и не вызывали особых возражений, хотя и не входили в функциональные обязанности членов группы.

На сей раз, я решил поручить выполнение этого задания Веткину — сотруднику, который недавно появился в группе и ни разу в таких разгрузках не участвовал. Но на мое предложение тот ответил категорическим отказом. Я потребовал объяснений, но и их Веткин давать отказался в столь же резкой форме.

Трудность для меня состояла в том, что разговор проходил в присутствии всего коллектива, и подобный тон мог привести к тому, что и другие сотрудники не стали бы выполнять такие поручения в дальнейшем. Столь грубым отказам он подрывал мой авторитет как руководителя.

Я предложил Веткину пройти в отдельный кабинет, где попытался разъяснить ему необходимость выполнения данной работы, предупредил о последствиях отказа и попросил написать объяснительную записку. Но он отказался это делать. Тогда я объявил ему, что отстраняю его от выполнения обязанностей до окончательного решения вопроса.

В тот момент передо мной стояли две задачи: сохранить свой авторитет и обеспечить разгрузку. Вторая задача решалась просто. Я поручил эту работу другому сотруднику, в чьей безотказности у меня не было сомнений. О поведении же Веткина я сообщил вышестоящему руководителю с изложением всех подробностей.

Я надеялся получить поддержку, но вместо этого мне сделали замечание за плохую работу с подчиненными.

Тогда я постарался собрать побольше информации о Веткине и выяснил следующее. У него есть медицинское заключение о хроническом заболевании, которое дает право на освобождение от тяжелых работ. Однако справка эта носит «липовый» характер, и он пользуется ею, когда ему заблагорассудится. Кроме того, я выяснил, что в выполняемой им работе заинтересовано руководство высокого уровня, так что его продукция по своему значению превышает результаты работы  всей группы.

На очередной беседе я высказал Веткину свои соображения о полученной информации и перспективах совместной работы. Я предупредил, что не стану включать в график подобных работ его фамилию, но объясню другим сотрудникам, почему этого не делаю, и предложил ему подумать над ситуацией.

На следующий день меня вызвали на ковер. Мне было сделано нарекание за то, что я плохо руковожу людьми и не понимаю важности для всей фирмы задач, которые решает Веткин. Я возразил, что каждому подразделению надлежит решать, прежде всего, свои задачи и в группе не должно быть сотрудников на особом положении. А если Веткин такой больной и такой умный, то найдите ему другое место. На это мне было сказано: «Это не тебе решать. Иди работай».

Теперь я даю поручения Веткину с большой осторожностью. Хуже того, чувство неуверенности перед ним распространяется и на других сотрудников. Этим я, конечно, очень не доволен, а как поступить — не знаю.

1.     Определите вид конфликтов, объект конфликтов, его участников.

В психологии конфликт определяется как связанное с отрицательными эмоциональными переживаниями столкновение противоположно направленных, несовместимых друг с другом тенденций, отдельно взятого эпизода в сознании, в межличностных взаимодействиях или межличностных отношениях индивидов или групп людей.

Таким образом, основу конфликтных ситуаций в группе между отдельными людьми составляет столкновение между противоположно направленными интересами, мнениями, целями, различными представлениями о способе их достижения.

В данной ситуации описывается внутриличностный конфликт и конфликт между руководителем и подчиненным, межличностный конфликт.

Внутриличностный конфликт - трудно разрешимое противоречие, вызванное столкновением между примерно равными по силе, но противоположно направленными интересами, потребностями, влечениями и т.п.

Межличностный конфликт - трудноразрешимое противоречие, возникающее между людьми и вызванное несовместимостью их взглядов, интересов, целей, потребностей.

Объект конфликтов – сотрудник Веткин.

А участниками является руководитель подразделения, Веткин, вышестоящий руководитель.

2.     Какие ошибки были допущены руководителем? Как ему следовало поступить?

-жалоба на Веткина вышестоящему руководителю.

-разговор с Веткиным по поводу его положения в группе.

Руководитель должен был сам разобраться с ситуацией, в которой Веткин является объектом. Тем более, что Веткина приняло на работу вышестоящее начальство, не обратив внимание на так называемую «липовую» справку о хроническом заболевании.

3.     Предложите свой вариант выхода из сложившейся ситуации?

Так как он руководитель подразделения, то он должен был знать всю информацию касающуюся Веткина до того, как распределять задание. Не надо было «копать» на наличие подлинности справки. Нужно было распределить соответствующую работу между всеми участниками группы, чтобы каждый мог отвечать за свою выполняемую работу по мере возможности. Если у кого-то (как у Веткина) есть ограничения по работе, то наделить их другой соответствующей работой.

Задача 4 на тему - Анализ и конструирование организации

Вопросы:

1.                    Какие нормы существуют в компании? Ориентирует ли организационная культура работников на то, что является для всех важным и ценным?

2.                    Можно ли утверждать, что система ценностей в компании сформировалась и принята её сотрудниками? Почему?

3.                    Оцените уровень проведения совещания (церемонии и ритуалы как часть культуры).

4.                    Какой стиль руководства в компании? Эффективен ли он?

5.                    Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании?

Ситуация

Компания «Сигма» занимается разработкой, продажей и сопровождением компьютерных программ в России и некоторых других странах. В настоящее время в ней работает около 60 аналитиков и программистов. Раз в месяц правление проводит обсуждение планов, проблем и возможностей, имеющихся у компании. Ниже приведена стенограмма заседания правления, на котором обсуждался вопрос о контрактах по обслуживанию проданных ранее компьютерных программ.

Михайлов Андрей, генеральный директор: «Итак, на повестке дня сегодняшнего заседания правления контракты по обслуживанию. Роман, это твой вопрос».

Дворецкий Роман, финансы и учёт: «Не совсем мой, но я просмотрел контракты по обслуживанию программ, заключённые с рядом наших клиентов, и мне кажется, что мы не получаем от них хорошего возврата на капитал. По моим подсчётам, было бы лучше продавать каждый год обновлённую версию нашего пакета программ «Сигма», чем предлагать контракты по их обслуживанию  или, это совершенно ясно, мы должны увеличить цену этих контрактов».

Михайлов: «Насколько ты предлагаешь поднять цену?».

Дворецкий: «Вопрос, конечно, интересный…».

Михайлов: «Так, что же ты всё-таки предлагаешь?»

Дворецкий: «Я думаю, мы должны увеличить годовую плату за обслуживание программ по крайней мере на 30%».

Толмачёв Борис, маркетинг: «Если мы это сделаем, то можем потерять часть клиентов… может не тех, кто уже у нас есть, но некоторых потенциальных клиентов».

Михайлов: «Сколько пользователей программ имеет с нами контракты по обслуживанию?»

Толмачёв: «Не знаю».

Михайлов: «Алексей, сколько?»

Шустов Алексей, развитие: «Я не очень хорошо представляю себе ситуацию на сегодняшний день».

Дворецкий: «Мне кажется, около 80%».

Михайлов: «Какова стандартная цена программы, исчисляемая на процентной основе к пакету программ?»

Толмачёв: «Это отчасти зависит от цены программы, но, прежде всего от того, насколько она изменяется».

Шустов: «Может быть, мы не должны делать так много изменений в программах. Лучше было бы потратить время на переход к новой системе компании «Эпил» ».

Сёмина Тамара, операции: «Это не помогло, и от нас ушёл Станислав Фридман. Он знал наши программы вдоль и поперёк».

Михайлов: «Да, Станислав был уникальный специалист и работник».

Шустов: «Всё-таки интересно, почему он ушёл».

Михайлов: «Не будем отвлекаться. Почему бы нам не попытаться лучше продавать контракты по обслуживанию пакета программ «Сигма»? Разве другие компании не делают таких же изменений. Как и мы, причём также часто? Давайте сообщим нашим клиентам, что наши программы – самые совершенные на рынке».

Толмачёв: «В одной из компаний сменился финансовый директор. Тоже ушёл неожиданно, как и Станислав».

Михайлов: «Иван, мы ещё ничего не слышали от тебя. Какие у тебя есть идеи?»

Багров Иван, системный анализ: «Мне особо сказать нечего – это не моя тема, это проблема

Маркетинга. Они должны знать, как продавать контракты».

Толмачёв: «Почему так ставится вопрос? Генеральный директор в начале совещания чётко определил: это вопрос Романа».

Михайлов: «Это наш общий вопрос. Тамара, ты хочешь что-то сказать? Давай, только по существу».

Сёмина: «Я думаю, нам надо иметь больше данных. Может стоит отложить этот вопрос до тех пор, пока мы не изучим потребности наших клиентов и тому подобное».

Дворецкий: «Что конкретно мы должны знать?»

Михайлов: «Нам необходимо знать предполагаемые по плану изменения на следующий год и во сколько обойдётся их осуществление».

Сёмина: «Извините, мне надо уйти. Я должна встретиться с Георгиевским в 11:00».

Дворецкий: «Может быть, нам просто поднять цену для новых клиентов на 20% и посмотреть, что произойдёт? Увеличила же компания «ТМ» свою цену на 35%».

Михайлов: «Что ты думаешь, Борис?»

Толмачёв: «Да, мы можем попытаться это сделать. Однако мы можем потерять некоторых потенциальных клиентов».

Михайлов: «Хорошо, давайте попробуем сделать это. Спасибо, совещание закончено»

1.                           Какие нормы существуют в компании? Ориентирует ли организационная культура работников на то, что является для всех важным и ценным?

Организационная культура является основой жизненного потенциала организации. Особенности отношений между людьми, устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации, образцы положительного и отрицательного поведения и многое другое, что относится к ценностям и нормам, имеют важное значение для эффективного управления. Если можно говорить, что организация имеет «душу», то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и получающих выражение в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются индивидам через «символические» средства духовного и материального внутриорганизационного окружения.

Организационная культура не ориентирует сотрудников на ценности компании. В данной ситуации каждый сотрудник думает только о себе, не знает за что должен отвечать в работе. Здесь говорится о важном и ценном для каждого сотрудника, а не для организации в целом.

2.                           Можно ли утверждать, что система ценностей в компании сформировалась и принята её сотрудниками? Почему?

Ценности, так же, как и расположение, оказывают сильное влияние на предпочтения человека, на принимаемые им решения и поведение в коллективе. Корпоративные ценности и нормы могут включать в себя, например, следующее:

• предназначение организации и ее “лицо” (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

Если взять данную ситуацию, то у сотрудников данной компании Сигма нет преданности духу компании, не сказать, что они обладают высоким качеством работы.

• значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

Сложно говорить о значении руководящих должностей и вообще о значении любых должностей, которые имеют место в данной компании. В разговоре между руководителем и подчиненным нет точной конкретики, одни размытые фразы.

• обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
• организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);
• стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);
• процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);
• распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

сотрудники компании Сигма не подготовлены к обсуждению планов, проблем, которые стоят на пути предприятия. Опять же это является главной проблемой и руководителя предприятия, который не смог своих сотрудников подготовить к данному совещанию. Сотрудники должны были обменяться имеющейся информацией, сделать соответствующие выводы по проблеме и потом уже выносить все на обозрение высшего руководства.

• характер контактов (предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
• оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Можно сказать, что в данной организации нулевая эффективность в работе на данный момент времени. И это совещание с правлением отнимает время, так как проблема не решена.

Поэтому о формировании ценностей в этой организации говорить сложно, и соответственно они не приняты сотрудниками.

Анализируя данную ситуацию, можно охарактеризовать, что сотрудники не уважают работу друг друга, не прислушиваются к мнению друг друга, толком не знают кто и что должен выполнять в организации. По моему мнению в организации не сформированы должностные инструкции по которым бы работал каждый сотрудник организации.

3.                           Оцените уровень проведения совещания (церемонии и ритуалы как часть культуры).

Совещание — это форма умножения интеллектуальных возможностей руководителей и выработки правильных путей управления персоналом.

Как было сказано выше, сотрудники не были подготовлены к данному совещанию, хотя и знали о том, что оно проводится по плану раз в месяц.

Опять же не была определена тема совещания и не оговорен результат, который должен был быть получен в результате совещания.

Не было разработано повестки дня.

Сотрудников не подготовили к тем фактам, которые нужно было обсуждать на совещании.

Ну и соответственно прочитав стенограмму совещания, можно сделать вывод  о том, что это был низкий уровень проведения совещания.

4.                           Какой стиль руководства в компании? Эффективен ли он?

Стиль управления — это способ, которым руководитель управляет подчиненными ему сотрудниками, а также независимый от конкретной ситуации управления образец поведения руководителя. С помощью установленного стиля управления может достигаться удовлетворенность работой и поощряется производительность сотрудников.

В данной компании либеральный (попустительский) стиль руководства. В данном случае он не эффективен, так как видно, что сотрудники сами не знают что делать в сложившейся ситуации в компании.

5.                           Какие рекомендации вы могли бы дать руководству компании?

-нанять авторитарного руководителя для данной компании;

- составить для каждого сотрудника должностные инструкции, чтобы каждый знал какую работу он выполняет и за что отвечает;

-создать систему мотивации на предприятии.