Современные интерпретации стилей руководства

Авторитарный стиль и его модификации

Авторитарный стиль может быть эффективным при решении однообразных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчинённых, а также ориентации на материальную систему мотивации, прежде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководителя:

- высокой ответственности;

-      строгого самоконтроля;

-      широкого предвидения;

-      развитой способности принятия решений;

-      хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что подчинённые должны быть послушными. К ним подходят характеристики концепции «X» теории «XY» Макгрегора, согласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руководили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчинённые:

-      признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ориентировались только на него;

-      правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

-      отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руководителю.

Авторитарный стиль имеет сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликтным группам. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организационной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля — ограничение возможностей мотивации, самостоятельности и развития подчинённых, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. Мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчинённых, даёт им малоинтересную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. У работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятствий в получении полной и достоверной информации подчинённые вынуждены добывать её неформальным путём, что ведёт к её искажению.

В поведении подавляющего большинства руководителей обычно сочетаются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Р. Танненбаумом и В.Х. Шмидтом выделены семь образцов поведения, характеризующих пространство между авторитарным и демократическим стилями руководства и постепенное движение от первого стиля ко второму:

-      начальник сам всё решает и отдаёт распоряжения;

-      начальник решает, однако, прежде чем отдать распоряжения, он стремится убедить подчинённых в правильности своих решений;

-      начальник решает, но он сам ставит вопросы к своим решениям для того, чтобы, отвечая на них, достичь принятия подчинёнными своих решений;

-      начальник информирует своих подчинённых о намечаемых решениях.

-      подчинённые имеют возможность выразить своё мнение прежде, чем начальник примет окончательное решение;

-      группа разрабатывает предложения. Из числа совместно найденных и одобренных вариантов решения руководитель принимает наиболее подходящее, с его точки, решение;

-      группа принимает решение после того, как начальник прежде указал проблему и определил границы возможных решений

-      группа принимает решение. Начальник действует как координатор внутри и вне группы

В схеме Танненбаума - Шмидта выделены несколько приближающихся к авторитарному стилей руководства. Ещё более отчётливо различные модификации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, согласно которой они делятся на патриархальный; Харизматический; автократический и бюрократический стили руководства.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представлений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчинённых. Этот стиль предполагает обращение с подчинёнными как с «детьми» и их мотивацию через личную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно. Власть на длительное время никому не делегируется. Этот стиль руководства особенно характерен для традиционного общества, но широко распространён и сегодня.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в особые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархальному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближённых. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях.

3. Автократический стиль руководства менее распространён и проявляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочисленный руководящий иерархический аппарат, который не обладает автономией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отличается слабостью личных контактов между руководителем и подчинёнными. Он был широко распространён в условиях командно-административной системы.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максимальной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчинёнными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения сотрудников организации с помощью детального разделения труда, многочисленных должностных инструкций и других нормативных документов. Информация передаётся по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчётов. Бюрократический стиль представляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохраняет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных формальных нормативных актов, усиливает власть аппарата.

Кооперативный стиль

Термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический». При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчинённых. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчинённых, а также преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

1.     Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ руководителя от использования части своих компетенций по принятию решений и передачу их членам группы.

2.     Функциональная дифференциация ролей с учётом компетентности членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3.     Многосторонние информационные и коммуникационные отношения. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение организационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4.     Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от односторонних авторитарных решений.

5.     Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворённость трудом и пребыванием в группе.

6.     Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного доверия между членами организации является непременным условием кооперативного стиля руководства.

7.     Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов членов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от экономической эффективности предприятия.

8.     Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивидуальными целями сотрудников и целью организации не камуфлируются, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех заинтересованных лиц.

9.     Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерывный процесс обучения и повышения квалификации персонала строится на базе потребностей организации.

Требования кооперативного стиля.  Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооперативного стиля зависит от трёх факторов: качеств руководителя, характеристик подчинённых и особенностей решаемых группой задач.

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководители, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образования, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить способности и предложения подчинённых, ожидающие от работников конструктивных творческих решений.

Кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несёт общую ответственность. Свои решения он принимает, учитывая соображения, в том числе и возражения, подчинённых. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признаёт способности сотрудников и сознаёт, что сам он не может всё знать и предусмотреть.

Контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме детального исполнительского контроля, как при авторитарном стиле. В определённых рамках используется также самоконтроль сотрудников.

Руководитель широко информирует сотрудников об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При кооперативном стиле руководитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется, прежде всего, не формальным, позиционным, а деловым авторитетом.

Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю следующие требования:

-      открытость;

-      доверие к сотрудникам;

-      отказ от личных привилегий;

-      способность и желание делегировать полномочия;

-      невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через официальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

-      контроль по результатам;

-      обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например в случаях их срочности, чрезвычайной ситуации и т.п.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнёры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность к самостоятельности; тяга к творчеству и личному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

-      желания брать на себя ответственность;

-      готовности и способности отвечать за свои действия;

-      самоконтроля;

-      наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Условия эффективности кооперативного стиля. На эффективность кооперативного стиля влияют и особенности трудовой деятельности группы: множественные, дивергентные задачи, состоящие из ряда автономных «участков», или «элементов», требующие высокого профессионализма и автономных решений, а также средних по напряжению усилий.

Препятствуют реализации кооперативного стиля следующие моменты (факторы):

-      недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям, его нежелание делиться властью и давать подчинённым возможность реально участвовать в принятии решений;

-      низкий профессиональный уровень подчинённых, их неуверенность в себе, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недостаточная для самостоятельного принятия решений информационная обеспеченность сотрудников;

-      слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значимость для многих из них групповых целей, ценностей и мнения;

-      слабость организационных стимулов, и, прежде всего оплаты труда и ресурсов развития, что снижает мотивацию сотрудников;

-      недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализации компетентности, быстрая изменчивость заданий, которая требует оперативности решений и централизованного руководства.

По оценкам Е.Е. Лавлера, для успешного использования кооперативного стиля необходимы определённые предпосылки:

-      проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с целью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информацией;

-      достаточная квалификация руководителей в области групповой динамики и техники принятия решений;

-      получение и предоставление всем членам группы информации о результатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства. Это предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибках в области управления и создание механизмов их исправления;

-      открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведений, имеющая в своём распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подразделений и иерархических уровней;

-      забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квалификации, в том числе с помощью специальных тренинго-вых программ;

-      повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства организации, например, с помощью устранения статусных символов и должностных барьеров (в том числе различных привилегий руководства), смягчения иерархических различий, систематического проведения мероприятий, направленных на демонстрацию важности каждого работника в успехе организации.

Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего, в квалифицированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководителя. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Недостатки связаны, прежде всего, со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосылок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

Кооперативный стиль руководства можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при этом его различные модификации.

Тренерский стиль

К кооперативному стилю примыкает тренерский стиль (или ко-чинг-стиль, от английского - тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотрудников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль - систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руководителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его самостоятельно диагностировать и контролировать своё поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении новых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский стиль предполагает:

-      согласие подчинённого на использование руководителем по отношению к нему особого, репетиторского подхода;

-      индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и деловых качеств, настроения и ожиданий;

-      систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение поведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специальных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяснения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

-      обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как для определения трудовых достижений, так и для выявления недостатков в работе;

-      регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный поиск возможностей их решения;

-      укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия между ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

-      сформировать у подчинённого способность к самоанализу и самоменеджменту;

-      выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

-      определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

-      сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствованию, а также стремление к ним;

-      воплотить более производительные и совершенные образцы поведения в реальность.

Использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.