Модель Херси — Бланшера

Описание модели ситуационного лидерства Поля Херси и Кента Бланшера опирается на два измерения:

 1) задания: объем, в котором лидер вовлечен в одностороннюю коммуникацию, то есть устанавливает роли своих подчиненных, указывает, что им делать, как и когда;

 2) отношения: объем, в котором лидер вовлечен в двустороннюю коммуникацию, то есть поощряет обмен информацией с подчиненными и внимательно слушает, представляя эмоциональную поддержку и заботясь о потребностях подчиненных.

В результате лидерство определяется взаимодействием объемов «заданий» и «отношений». Схематически ориентацию задания можно изобразить горизонтальной осью, от низкой степени проявления до высокой, а ориентацию на отношения — вертикальной осью, также от низкой степени проявления до высокой.

Херси и Бланшер выделяют четыре основных стиля.

Стиль приказывания. Лидер, применяющий этот стиль, склонен к директивам: он приказывает подчиненным, не обязательно советуясь с ними. Лидер в таком случае видится как «ответственная» личность, которая не сомневаясь принимает решения. Он наиболее заинтересован в том, чтобы дело было сделано. Это полезный стиль в кризисных ситуациях, требующих быстрых, решительных действий, когда другие ждут указаний. Однако злоупотребление этим стилем делает лидера деспотом. Обычно подчиненные реагируют на автократического лидера одним из способов: они бунтуют, то есть направляют свою энергию на неповиновение, или становятся очень пассивными, всегда ждут указаний, делают только то, что им приказывают, но ничего больше, редко проявляют инициативу, самостоятельно не принимают даже простейшего решения.

Стиль подсказывания. В этом случае лидеры почти одинаково оценивают задания и отношения. Они явно заинтересованы в том, чтобы дело было сделано. И пока ситуация контролируется ими, они привлекают подчиненных к обсуждению, как сделать эту работу, при этом уделяя внимание их потребностям. Если применять этот стиль постоянно, уйдет много времени. Злоупотребление этим стилем иногда приводит к тому, что подчиненные будут недоумевать, действительно ли лидер (или менеджер) нуждается в их идеях и реакциях, или все равно собирается поступать так, как сочтет нужным.

Стиль объединения. Означает, что лидер и подчиненные разделяют принятие решений. Лидер считает, что задание можно выполнить более успешно путем привлечения подчиненных к планированию и принятию решений. Этот стиль очень эффективен, когда подчиненные знают свое дело. Они обычно ценят то, что менеджер не заглядывает через их плечо. Однако этот стиль теряет эффективность, когда менеджер им злоупотребляет из-за боязни быть нелюбимым или непопулярным среди подчиненных. Когда такое случается, подчиненные склонны обманывать лидера или некачественной работой, или нарушением правил, зная, что выйдут сухими из воды.

Стиль делегирования. Начинающим менеджерам этот стиль кажется наименее желательным. Его следует рассматривать как существенное делегирование ответственности сотрудникам, которые могут действовать с большей степенью свободы. Если подчиненные достаточно зрелые, этот стиль прекрасно подходит, так как показывает, что лидер уважает их способность выполнять работу без постоянного надзора или эмоциональной поддержки. Однако, если этот стиль применяется лидером, который отошел от дел и для которого безразличны задания и отношения, он явно неэффективен.

Удачливым лидером является тот, кто может использовать все стили в зависимости от ситуации. Это значит, что лидеру требуется тщательно оценить ситуацию и выбрать подходящий стиль. Самым значительным фактором в любой ситуации является зрелость сотрудника, которая определяется следующим образом:

-      возможность ставить высокие, «но достижимые цели;

-      способность и желание брать на себя ответственность;

-      наличие знаний и опыта для выполнения новой задачи.

Сотрудники не являются зрелыми или незрелыми в абсолютном смысле; они обладают разными степенями зрелости в зависимости от выполняемой работы. Инженер может быть вполне зрелым в исполнении такого привычного дела, как контроль за технологическим процессом или переговоры с подрядчиками, но когда его выдвигают на новую должность, он может оказаться менее зрелым и нуждаться в направлении и поддержке, пока не будет освоена новая роль. Зрелость не обязательно связана с возрастом. Молодой сотрудник может очень зрело выполнять работу.

Херси и Бланшер считают, что с приобретением сотрудником большей зрелости меняется стиль лидерства.

В том случае, когда вводится новая процедура, о которой сотрудники имеют мало понятия, они будут скорее всего выглядеть незрелыми. По теории, тут наиболее подойдет стиль приказывания (высокая степень в заданиях, низкая — в отношениях). Персоналу потребуется больше указаний лидера, они окажутся не в состоянии предлагать собственные идеи из-за новизны процедуры.

Когда зрелость сотрудников возрастет, лидеру придется постепенно переключиться на стиль подсказывания (поощрения, похвалы) по мере того, как сотрудники начнут осваивать процедуру.

При дальнейшем возрастании зрелости лидеру следует перейти к стилю объединения. Это своеобразный «прыжок веры», при котором контроль передается от лидера к сотрудникам. Они проявляют больше самоконтроля и умения самостоятельно разбираться в работе. В задачи лидера входит поддержка, поощрение или вмешательство, когда сотрудник теряет интерес к событиям, отвлекается или чем-то озабочен.

Для сотрудников, которые стали очень активными, хорошо знают свою работу, требуют мало внимания, лучше всего подойдет стиль делегирования. Может выглядеть странным, что лидер в этот момент мало вовлечен в отношения. Это отнюдь не означает, что остается меньше доверия; фактически его даже больше. Просто требуется меньше стараний лидера для непосредственного оказания доверия зрелым сотрудникам. Они удовлетворяют собственную потребность в признании через саму работу. Это позволяет лидеру использовать ценное время для работы с людьми, которые нуждаются в указаниях, или для планирования новых программ.

Лидерство в значительной степени опирается на идеи роста и развития персонала. Удача лидера в большой мере зависит от его способности помочь подчиненным достичь зрелости. Эффективным лидерам следует научиться искусному применению нескольких стилей и обращаться к ним согласно конкретной ситуации.

Чтобы правильно выбрать стиль, лидеру следует оценить ситуацию. Ключевым элементом этого является оценка уровня зрелости сотрудников. Но лидеру нужно оценить другие аспекты ситуации, такие как давление времени; ожидание начальства и других должностных лиц; наличие информации; ограничения организации (политические, юридические, финансовые).