Японская модель лидерства

Лидерство наряду с менеджментом на японских фирмах отличается ориентацией управления на группу, а не на отдельную личность. Однако японская модель лидерства имеет и другие отличия, которые не всегда вытекают из принципа групповой работы. Вот основные из них:

- подготовка хозяйственных лидеров универсального типа, а не узкоспециализированных руководителей;

-            лидерство по старшинству и стажу работы, когда деловая карьера обусловливается не только личными результатами;

-            основное качество лидера не профессионализм, а координация действий и контроль;

-            коллективная ответственность;

-            неформализованная организация контроля выполнения работ, коллективный контроль;

-            гибкие структуры управления;

-            оценка работы по групповому результату;

-            оплата труда по результатам группы и стажу;

-            неформальные внутригрупповые отношения;

-            четкие права и полномочия каждого сотрудника, в их пределах его решение является окончательным и не подлежит обсуждению.

Японский стиль лидерства привлек внимание специалистов-практиков благодаря успехам японского менеджмента и достижениям экономики. Японская модель лидерства рассматривается не только применительно к уровню «лидер — группа», но и на национальном уровне. Экономическое и социально-психологическое своеобразие каждой страны не позволяет заимствовать особенности лидерства и его черты на национальном уровне, но на уровне группы японский опыт лидерства может послужить направлением совершенствования отечественной практики.

Особые отличия имеются в подборе персонала и зачислении на работу. Действует правило «человек — должность», а не «должность — человек». Там не привычен традиционный для европейский фирм путь от составления расписания к найму подходящего работника. Позиция «была бы должность, а человек найдется» не популярна. Вначале человек, потом для него должность, что совершенно в других странах не принято, и подвергается критике поиск должности под человека.

В Японии практикуется семейный найм, когда на фирму приглашают детей тех, кто длительное время там уже работает.

Для поступления на работу в компанию нужны рекомендации от поручителей. Такая практика не является исключением для ведущих компаний всего мира. Но в Японии предъявляется иск поручителю, если направленный им работник не проявляет должного стремления к лучшей работе.

Японская модель лидерства предусматривает «повторный наем» по отношению к пенсионерам. Они приобретают статус временного работника без повышения зарплаты. Пожилые специалисты выгодны еще и экономией на времени «вхождения в должность». Весьма практичен в Японии такой вид повторного найма, который называется «амакудару» («спуститься с небес на землю»), когда вышедших на пенсию чиновников высшего ранга принимают на работу частные компании в качестве консультантов благодаря их прежним связям в деловом мире.

Японский стиль базируется на «фирменном патриотизме», групповой работе, коллективном управлении, преданности владельцам компании. Кто сменил работу дважды, считается очень ненадежным сотрудником. Внутри компании существуют весьма различные способы продвижения персонала, например:

-            выделение молодого помощника для пожилого управляющего («управляет молодой, а сидит пожилой»);

-            увеличение полномочий способных управляющих для продвижения («тихое продвижение»);

-            повышение в должности без возрастания полномочий.

Управлению карьерой лидера уделяется повышенное внимание. Такое управление осуществляется не индивидуально, а со стороны предприятия. Оно является организационной основой должностного продвижения. Своеобразие японскому лидерству придает система «ринги», что в переводе буквально означает «получение согласия на решение путем опроса без созыва собрания». Вначале инициатор описывает проблему, которую он хочет решить. Она должна обязательно входить в его компетенцию, т.е. соответствовать его полномочиям. Проблема излагается в документе «рингисё». Этот документ передается в те подразделения, которые связаны с решаемой проблемой. Они дают свои предложения и фиксируют свое отношение к этой проблеме. Далее рингисё поступает к менеджеру высшего ранга и при одобрении возвращается к инициатору идеи в качестве документа, подлежащего исполнению. Весьма интересный пример принятия управленческого решения с участием его будущих исполнителей, которые сами инициировали такое решение. По большому счету, здесь нет ничего чрезвычайного. Это обычная практика согласования проекта решения. Только у японцев он исходит снизу, и такая инициатива поощряется.

Ринги — это технология принятия управленческого решения снизу вверх на весьма тщательно регламентированной процедурной основе. Особенность системы ринги в том, что принятие решения попадает на подготовленную почву. На это решение существует определенная социально-психологическая настройка исполнителей и соисполнителей. В западных системах аналогичного назначения недостаточно условий для развития инициативы снизу. Преобладает восприятие тех решений, которые приняты нередко волевыми усилиями. Ринги одновременно включают элементы и бюрократии и демократии. Ее считают и медленной, и централизованной, и децентрализованной, дело в том стиле, который используется в процессе реализации, а она есть олицетворение именно японского подхода к лидерству.

Попытки заимствования «прибыльных черт» японской модели не позволяют освоить сам японский стиль. Невозможно перенять чей-то стиль в принципе, но освоение элементов этого стиля с учетом собственных национальных лидерских особенностей является оправданным.

Приведем пример лидерства «Сони». Ее стартовая формула была: «энтузиазм + что-то выпускать». Впоследствии она стала отражать ориентацию на новые потребительские товары: «энтузиазм + идеи лидерства + новейшие интеллектуально-емкие товары». «Сони» купила патент на изобретение транзистора и начала изготовление изделий электронной техники. Одним из самых эффективных инструментов успешного лидерства оказалась «энергетика хотеша». Вместо отсиживания — постоянная ориентация на действие по принципу: «Решение проблемы всегда есть — надо найти его». «Сони» убедилась в пользе случайно-хаотичного стиля лидерства, а также в том, что такая модель лидерства работает лишь до определенного предела. Вместо такой модели были взяты на вооружение инструменты вариативного мышления или еще шире — интеллектуальная техника менеджмента, столь необходимая в предпринимательской деятельности (подробнее см.: Беляцкий Н.П. Интеллектуальная техника менеджмента. Мн.: Новое знание, 2001).

В деятельности компании ведущим стал лозунг «Исследование решает все». Формула ее успеха приобрела следующий вид: «творчество + интуиция + смелость». Хорошие результаты достигаются как бы сами собой, если сотрудники следуют за лидером добровольно и с энтузиазмом. «Сони»-лидерство основано на принципе «лучшего применения человеком своих способностей» вместо правила «человек для определенной работы».