В теории управления существует три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства:
1. подход с позиции личных качеств — лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Однако исследования показывают, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает определенным набором личных качеств;
2. поведенческий подход — эффективность управления определяется не личными качествами руководителя, а его манерой поведения по отношению к подчиненным. Недостатком данного подхода является предположение, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства;
3. ситуационный подход — для эффективного управления стили поведения руководителя должны соответствовать конкретным ситуациям, т. е. руководитель должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.
1. Кто такие лидеры? Этот вопрос сфокусирован в «теории черт». В результате исследовательского поиска появились портреты лидеров с набором качеств, близких представлениям того или иного автора. У одного это харизма, решительность, твердость. С такими качествами лидер рождается. У другого — принципиальность, рассудительность, здравый смысл. Эти качества приобретаются.
Подобные качества специалисты называют акцентуированными, т. е. подчеркнутыми характеристиками личности. Например, из перечня акцентуированных качеств, которая присуща только государственным служащим, следует выделить такую черту характера, как политическое чутье. Примыкая к властвующей элите, чиновник должен внимательно относиться к запросам политиков, учитывать ценности правящей партии в разработке государственных программ и проектов.
Таким образом, в теории черт лидерство трактуется как способность индивида воздействовать на поведение окружающих в силу особых личных качеств. Однако со временем выяснилось, что реальный человек обладать лидерскими качествами просто не в состоянии. Ведь их перечень составляет несколько десятков. Эта теория не привела убедительных доказательств того, что открытые ею качества гарантируют лидеру успех.
2. В поведенческом подходе чаще всего выделяют следующие стили управления.
• Демократический стиль. Согласно «теории Y» Д. Мак Грегора такой лидер предполагает, что: 1) труд — процесс естественный и, если условия благоприятные, люди стремятся принимать на себя ответственность; работать для человека так же естественно, как и играть; 2) если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; 3) приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; 4) способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Демократ предпочитает такие механизмы влияния, которые основываются на потребностях высокого уровня: принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражения. Он избегает навязывать свою волю подчиненным.
• Либеральный стиль. Для него характерно минимальное участие руководителя в управлении. Однако, Такой стиль отличают отсутствие размаха в деятельности, постоянное ожидание указаний сверху. Такой руководитель недостаточно требователен, легко поддается влиянию окружающих, слабо контролирует подчиненных. В то же время во взаимоотношениях с подчиненными он вежлив и доброжелателен, старается помочь им в разрешении их проблем, редко пользуется своим правом говорить «нет».
• Авторитарный стиль. В соответствии с «теорией X» Мак Грегора руководители такого стиля считают: 1) люди от природы не любят трудиться и при любой возможности избегают работы; 2) честолюбие присуще очень немногим, люди стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; 3) каждый человек стремится обеспечить себе полную безопасность; 4) чтобы за ставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.
Автократ является сторонником централизации управления, жестко диктует свою волю подчиненным и чаще всего обращается к потребностям низшего уровня. Не терпит критики и не признает своих ошибок. В общении с людьми нередко невыдержан. Подобный стиль руководства часто приводит к тому, что наиболее способные и инициативные работники стремятся уйти из организации. Он очень распространен, а точнее доминирует в государственных структурах.
3. «Ситуационная теория» утверждает, что перечень лидерских качеств рассматривается как совокупность вариативных наборов этих качеств. Когда ситуация, к примеру, требует решительности, появляется лидер с набором черт «героя». В том случае, когда обстоятельства требуют рассудительности, группа выдвигает лидера с набором качеств «мудреца».
В ситуационном подходе к эффективному лидерству выделяют:
1. ситуационную модель Фидлера, которая сосредоточивает внимание на ситуациях и выявляет три фактора, определяющие поведение руководителя: 1) отношения между руководителем и членами коллектива, которые могут быть хорошими или плохими; 2) структура задач, которые могут быть четко сформулированными и структурированными или, наоборот, расплывчатыми и бесструктурными; 3) объем власти, связанной с должностью руководителя, который может быть мал или велик. Различные сочетания этих трех факторов могут дать восемь потенциальных ситуаций и стилей руководства;
2. подход «путь-цель» У. Мичела и Б. Хауса. Согласно данной теории, руководитель может повлиять на подчиненных, как увеличив личную выгоду достижения подчиненными поставленной цели, так и сделав путь к этой выгоде более легким, если объяснит средства ее достижения, уберет помехи, расширит возможности для личной удовлетворенности на пути к этой выгоде;
• теория жизненного цикла П. Херси и К. Бланшар, согласно которой эффективность стилей лидерства зависит от «зрелости» исполнителей. «Зрелость» определяется способностью нести ответственность за свое поведение, желанием достичь поставленной цели, образованием и опытом. Руководитель может менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы;
• модель принятия решений руководителем Врума — Йеттона. Согласно точке зрения авторов этой модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.
1. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.
2. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.
3. Вы излагаете проблему тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предположения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.
4. Вы излагаете проблему группе своих подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние своих подчиненных.
5. Вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, а хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.
Какова роль ведомых? Этот вопрос рассмотрен в «теории конституентов», согласно которой лидера, как короля, делает (конституирует) окружение, предъявляя к нему определенный набор требований, в частности, способность сплотить рабочую группу, направить на достижение цели независимо от обстоятельств, в которых она действует. Такой человек должен обладать совокупностью знаний, умений и навыков, позволяющих организовать совместную деятельность людей.
Безусловно, многое здесь зависит от характера отношений между лидером и ведомыми, которые могут принимать разнообразные формы. Эти отношения рассматриваются в «теории стилей». Общий подход заключается в предположении о разных стилях руководства и лидерства.
Выбор стиля по утверждению Д. Мак Грегора зависит от того, что думает руководитель о своих подчиненных. Если он считает, что сослуживцы ленивы, пытаются увильнуть от работы, то остановится на авторитарном стиле. Для того, чтобы добиться исполнительности от работников, следует использовать силу приказа и контроля. Такой подход нашел отражение в «теории Х».
В «теории Y» Мак Грегор доказывал: если руководитель считает работников старательными и способными, готовыми взять дополнительную ответственность и полномочия, он выберет демократический стиль. В этом случае руководитель как лидер будет способствовать вовлечению работников в процесс принятия и реализации решений.
Следует подчеркнуть, что каждый из указанных стилей в «чистом» виде встречается редко. Чаще всего наблюдается комбинация стилевых особенностей по разным основаниям. Так, Р. Влейк и Д. Маутон предложили объединяющую концепцию сбалансированного типа деятельности, которую можно использовать для фокусированного тренинга по организационному развитию:
1) создание лабораторно-семинарских групп с целью выяснить управленческие качества и потребности в лидерстве;
2) совместная работа по уточнению, совершенствованию желаемых качеств;
3) взаимодействия между группами по обсуждению, анализу и обобщению опыта;
4) постановка целей для конкретного, размеренного развития лидерства.
Для этого исследователи разработали «решетку менеджера», проявляющую стилевые характеристики руководства и лидерства в зависимости от ориентации на людей и на производство.
Они описали пять комбинаций стилей руководства и лидерства (хотя можно было изобразить еще 76 оставшихся позиций) . Эти комбинации определяются по следующим основаниям.
1.1. Ослабленное управление: «Не гони волну, делай как можно меньше, ровно столько, чтобы босс был доволен». Эти характеристики близки к попустительскому стилю, когда руководитель проявляет мало заботы как о производстве, так и о людях, фактически выполняет функцию передатчика информации от своего начальства подчиненным и наоборот.
9.1. Управление на производство: «Работа — главное. Достигнуть цели, даже если все солдаты погибли в сражении». В этом проявляется авторитарный стиль, при котором приоритет отдается делу, результату. Такой руководитель рассматривает людей как «винтики» производственной машины.
1.9. Управление на людей: «Зачем мне волноваться об успехе? Мои рабочие знают, что делают, и очень довольны». Это либеральный подход, при котором внимание руководителя сфокусировано на поддержании добрых отношений с подчиненными, что, по его мнению, является залогом успешной работы.
5.5. Управление на полпути: «Люди и производство... и то, и другое важно». Такой стиль можно назвать смешанным. Он присущ руководителям, проявляющим в равной мере заботу и о производстве, и о людях.
9.9. Командное управление: «Команда! Это самый лучший персонал, с которым любой бы хотел работать. Они действительно действуют как команда, чтобы достичь коллективных целей!» Эта установка близка демократическому стилю, при котором руководитель как лидер ориентирован на результат, вовлекая в производственный процесс потенциал своих подчиненных.
Подводя итог, выделим основные факторы лидерства:
1. персональный фактор, т. е. сам лидер с соответствующим набором качеств;
2. нормативный фактор — требования, предъявляемые к лидеру ведомыми;
3. ситуативный фактор —обстоятельства, в которых действуют лидер и ведомые;
4. стилевой фактор, т. е. способы побуждения ведомых к действию.
Таким образом, лидерство предполагает наличие и постоянное развитие в личности интеллектуальных способностей, творческого мышления, опережающего воображения, стратегического мышления, сильной воли, что позволяет выдвигать новые идеи в целях адекватного реагирования организации на изменения внешней и внутренней среды.
Лидер управленческого типа формирует свой стиль управления, совершенствует свою управленческую и организационную культуру на основе имеющихся социальных норм и ценностей не только интеллектуальных, но и нравственных. Только в том случае, если управленец делает это творчески, самостоятельно формируется лидер управленческого типа на основе единства личных и профессиональных качеств, способный решать новые неординарные задачи даже в условиях большой неопределенности.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему