Управление кризисными ситуациями как функция связей с общественностью.

Антикризисная команда.

Управление кризисными ситуациями представляет собой многогранный процесс, который охватывает и объединяет различные сферы деятельности человека. Можно выделять различные его фазы, можно описывать его структуру, можно охарактеризовывать его этапы. Но если разразился кризис, то становится очевидным, что всё протекает не так, как виделось ранее и каждый раз совершенно по-иному.

Кризис, как явление, настолько многогранен, что его изучением занимаются представители различных научных направлений: историки, политологи, психологи, философы, экономисты, юристы. Поэтому неудивительно, что существует огромное количество научных подходов по исследованию данной проблемы. Более того, специально готовятся специалисты по антикризисному управлению, к которым предъявляются достаточно жёсткие требования.

Не являются в этой связи исключением и менеджеры по связям с общественностью, одной из основных составляющих сфер деятельности которых, несомненно, является управление проблемами, вызванными кризисными проявлениями или ситуациями. Появившиеся в последнее время статьи, посвящённые данной проблематике, лишний раз свидетельствуют о сложности и в то же время актуальности темы.

Специалисты по связям с общественностью, как правило, имеют дело с социальными последствиями природных кризисов и с кризисами социального характера. Понятно, что их задачей является умение предотвращать эти кризисы, разрешать или устранять наиболее опасные общественные последствия.

Мировой опыт работы связей с общественностью доказывает, что социальные кризисы поддаются определённому предвидению и позволяют управлять их протеканием, так как вызываются действием человеческого фактора. Поэтому они имеют много общих черт. Эти кризисы то же самое, что и драмы, только с большими вариациями основных сюжетных линий и развязок.

Социальные инженеры по роду своей деятельности вынуждены быть на передовых рубежах и непосредственно участвовать в процессе управления кризисными ситуациями.
Слово «кризис» происходит от греческого «crisis», которое означает:

• перелом, приговор, решение по какому-либо вопросу, или в сомнительной ситуации;
• поворотная точка к лучшему или к худшему;
• момент, требующий принятия решения, или критический период;
• ситуация, достигшая решающей фазы.

Кризис (с точки зрения кризисного управления) – прекращение нормального процесса, непредвиденное событие, обладающее потенциалом повредить/ разрушить репутацию организации.
М. Роджестер: кризис – событие, по вине которого организация попадает в центр внимания со стороны СМИ, других внешних целевых аудиторий (элита, избиратели, партнеры, профсоюзы).
Информационный кризис – значительное превышение нормальной активности медиа-поля.

1. Событийный кризис – ситуации аварийные, конфликтные;
2. Глобальный кризис – длительные конфликты, постоянно поддерживаются СМИ.

info постоянный кризис

Информация выходит на плато t

событийный глобальный.

Подготовительный (превентивный этап)

Необходимо изучить типологии кризисных ситуаций для того, чтобы разработать систему возможных кризисов для предприятия.

Существуют разные типологии кризисов.

Классификация кризисов С.Блэка:

1. «известное неизвестное» - можно предсказать;
2. «неизвестное неизвестное» - невозможно предсказать.

Классификация Катлипа, Сентера, Брума (по динамике протекания):

1. Неожиданные – происходят внезапно; чтобы выйти, нужно заранее подготовиться к такому кризису;
2. Назревающие – постепенно развиваются, но в разрушающую фазу они вступают неожиданно;
3. Непрерывные – длятся месяцами, годами и постоянно поддерживаются волной слухов, появлением публикаций в СМИ.

Классификация причин возникновения кризиса:

1. Естественно-природные;
2. Исторические;
3. Управленческие;
4. Предумышленные.

Сфера возникновения кризиса:

1. Экономическая;
2. Политическая;
3. Социальная;
4. Технологическая;
5. Экологическая.

Классификация Ньюс, Скотт, Турк – матричная система определения кризиса, исходя из источника возникновения и последствий кризиса:
Разрушительные/ неразрушительные

1. Природные (цунами, наводнения/ сильные морозы, засуха);
2. Преднамеренные (теракт, аварии, взрывы/ слухи);
3. Непреднамеренные (взрыв, пожар, авария/ выпуск некачественной продукции).

Процесс планирования, подготовки к возможному кризису начинается с исследования дел в организации и в ее жизненной среде. Выявляются сильные и слабые стороны организации (с помощью SWOT-анализа). Цель сбора информации – определить факторы риска.
Вероятность возникновения кризиса в организации зависит от сферы ее деятельности, от уровня конкуренции и от квалификации сотрудников.
Далее составляется система кризисных ситуаций, расписываются все возможные кризисные ситуации (можно использовать типологию). Осуществляется ранжирование всех кризисов, которые более вероятны или разрушительны.
Выбираются первые десять позиций, для каждой разрабатывается сценарий:

• Определяются ЦА, мнение которых может измениться в кризис;
• Система коммуникации (кто может повлиять на ЦА);
• Придумать аргументы, которые смогут убедить ЦА в истинности намерений, объяснить свою позицию;
• Разрабатываются и проводятся «упреждающие информационные мероприятия»;
• Составляется база данных персон, лидеров общественного мнения, государственных учреждений, которые связаны с компанией и обладают достаточным авторитетом для СМИ. Выступают в качестве эксперта.
• Составляются планы пресс-релизов и другие информационные сообщения;
• Разрабатывается схема работы в условиях кризиса, которая включает список лиц, которые могут давать комментарии представителям СМИ, отвечать на вопросы или поддерживать горячую линию или кто из высшего руководства будет объявлять официальную позицию организации;
• ‑
• Составляется список СМИ, с которыми налажены доверительные отношения, они могут объективно и достоверно освещать ситуацию;
• План вопросов и ответов;
• Определяется коммуникационная стратегия;
• Определение плана коммуникации с персоналом – позволяет ослабить негативные последствия восприятия кризиса сотрудниками. Обучить сотрудников как необходимо отвечать на вопросы журналистов.

Вся эта информация составляет кризисный медиа-пакет/ папку кризисного реагирования/ красную папку. Необходимо закрепить ответственных за выполнение людей. Эти сотрудники составляют антикризисную группу. За каждым сотрудником должна быть закреплена своя сфера действий. Должны иметь доступ ко всем материалам организации и поддерживать связь с юристами. В качестве руководителя антикризисной команды могжет быть рассмотрена кандидатура руководителя PR-отдела. Не рекомендуется назначать заместителя директора, т.к. его высказывание могут посчитать окончательной точкой зрения.

Чтобы команда могла оперативно выполнять план, нужно проводить тренинги команды. Могут быть в виде отработки навыков поведения в кризисной ситуации.

1. Этап кризиса

• Команда антикризисного реагирования занимается распространением пресс-релизов, заявлений для СМИ. Сотрудники должны определить вопросы, которые больше всего будут волновать СМИ и другие аудитории.
• Необходимо организовать горячую линию, куда могут позвонить все желающие. Цель: определить, что волнует ЦА, какие вопросы больше всего задают.
• Составляются и распространяются высказывания экспертов, лидеров общественного мнения, опровергающие негативную интерпретацию действий организации.
• Мониторинг СМИ – отслеживаются изменения в информационном пространстве.
• Уделять внимание конкурентам, следить за их действиями.
• Все информационные сообщения необходимо подкреплять практическими действиями, е забывая информировать о них СМИ.
• Важно придерживаться единой коммуникационной стратегии.

Существует два подхода к определению кризисной стратегии:

1. Айви Ли: говорить все и говорить это как можно быстрее. Взять информационную инициативу в свои руки. Быстрое протекание информации приостанавливает возникновение слухов. Велика вероятность, что именно ваша версия и запомнится.
2. Организация должна уметь дозировать и направлять информацию. Нужно овладеть техниками управления новостями, чтобы блокировать нежелательные последствия. Приемлемый путь – манипуляция.

Ошибки коммуникационных стратегий:

1. Фактор времени – самый важный. Если организация не вышла с заявлением в течение 6 (9 часов или 24-х, везде по-разному!) часов после появления в СМИ материалов о кризисе, то она мертва для общественного мнения.
2. Пассивная крайность – организация решает игнорировать ситуацию.
3. Активна крайность – организация все отрицает.
4. Наведение тумана – не вся информация раскрывается, имеются противоречия.
5. Разглагольствование – организация говорит обо всем, только не о том, о чем нужно.

Стратегии антикризисных коммуникаций:

1. «Игра в прятки»: ответ аристократии – не извиняйтесь и ничего не объясняйте; не высовываться – как можно меньше говорить о ситуации; звонок адвокату – если присутствует резкая негативная реакция с враждебно настроенными группами.
2. Наступательная антикризисная коммуникация – использование обвинений, угроз в качестве своей стратегии. Найти другого виновника – действия третьих лиц.
3. Фаталистская стратегия: опасный бизнес – так сложились обстоятельства, без аварий в нашем бизнесе никуда; не падать духом – это рок, судьба, особенности сферы деятельности, но мы окажем помощь пострадавшим;
4. ‑
5. «Око за око»: уход с рынка и публичное жертвоприношение – товар снимается с производства и выбирается человек, который берет на себя весь негатив; дайте нам один шанс – руководитель организации принимает на себя все обвинения, берет на себя ответственность за кризис и просит прощения и обещает все исправить.

Необходимо также сказать и про правила Тайленола*, которые стали определенного рода стандартами управления информацией:

• Сделайте все, чтобы глава компании стал доступен для прессы.
• Попросите прощения, выразите сожаление о трагедии.
• Отзовите продукт.

• Проводится работа с персоналом.

Сотрудники чувствуют себя беззащитными, появляется чувство осажденности (весь мир против тебя); состояние стресса – трудно быстро принимать решения; чувство паники; феномен «искаженного восприятия» – сотрудниками организации обстоятельства воспринимаются искаженно, ярко выражена тенденция самооправдания.

Все внутренние PR-мероприятия должны быть направлены на формирование позитивного эмоционального контекста в организации.

Можно использовать следующие техники:

1. Технология новых целей – необходимо показать «свет в конце тоннеля». Вводить позитивную информацию о новых технологиях, оборудовании,… Можно вносить информацию по разным каналам: от лидеров, от активистов, от авторитетных людей, через слухи.
2. Технология участия – постепенное формирование у сотрудников мотивации на участие в совместном преодолении кризиса. Нужно быть внимательным ко всем предложениям от сотрудников, поддерживать инициативы, выдвигать лучших. «Образ внешнего врага» поможет объединить персонал.
3. Поведение лидера – в период кризиса образ лидера может измениться, может быть истолкован как виновник всех бед. Нужно усилить его позиции: можно обратиться к его прошлому, сказать, что он обладает важной информацией, которая поможет преодолеть кризис, подчеркнуть его связь с сильными мира сего.
4. Технология, направленная на нейтрализацию влияния неконструктивного меньшинства (нытики, паникеры). Создать положить образ, приблизить к себе.

Таким образом, нужно внушить сотрудникам, что кризис временный. Предотвратить панику. Паника в условиях кризиса недопустима и означает гибель компании. Далее необходимо разъяснить сотрудникам, что рынок - это игра (в идеале - "приключение для фирмы"), а фирма - это игрок, и каждый может внести свой вклад в победу команды.
Для своих сотрудников необходимо провести презентацию стратегии по выводу предприятия из кризиса. Каждый сотрудник должен четко понимать ситуацию, ощущать безопасность и полную прозрачность действий.
Обязательно выбирается группа людей (это могут быть члены антикризисной команды или высшее руководство), которая имеет право общаться со СМИ. Всему персоналу дается официальный запрет на внешние контакты.

1. Выход из кризиса

• PR-специалист должен провести серию экспертных интервью, которые закрепят в общественном сознании вашу систему тезисов;
• Составляется пресс-досье кризисной ситуации, разрабатываются рекомендации по работе со СМИ;
• Проводится коррекция превентивных мер.

                     СОЗДАНИЕ АНТИКРИЗИСНОЙ КОМАНДЫ

Решать все проблемы реструктуризации предприятия в одиночку, ориентируясь лишь на свои силы, вероятно, не способен ни один руководитель, поэтому генеральному директору так необходимо сформировать компетентную и работоспособную антикризисную команду. Для этого он должен обладать хорошими организаторскими способностями, т.е. ориентироваться на конкретный результат деятельности, быть способным планировать и проектировать, уметь создать команду и руководить ей. Эти качества проявляются также в создании эффективной системы взаимодействий и обмена информацией, распределении задач и ответственности за их исполнение, в умении поддерживать в группе рабочую атмосферу, в способности менять стиль руководства в зависимости от возможностей, ресурсов и состояния рабочей группы и всего коллектива.
В общем смысле команда – это единое эффективное целое, коллектив людей единомышленников, объединенных общей целью. Исследования показали, что высокоэффективные команды характеризуются следующим :

• имеют хотя бы одного человека, являющегося ядром команды;
• отличаются высоким качеством конечных результатов своей деятельности;
• члены команды хорошо сотрудничают друг с другом;
• состав команды хорошо сбалансирован в зависимости от ролей, выполняемых членами команд;
• менеджеры команды пользуются большим уважением благодаря примеру, который они подают членам команд;
• имеют высокую степень автономности;
• способны быстро учиться на собственных ошибках;
• хорошо ориентированы на клиента, потребителя;
• имеют навыки оптимального решения проблем и регулярно следят за их разрешением;
• участники высокоэффективных команд хорошо мотивированы.

Об эффективности команды говорит ее способность добиваться результатов. Создавать команду нелегко. Это требует времени, методичности и упорства: нужно построить личные отношения, определить методы работы и создать воодушевляющий климат. Команда живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Одна из отличных черт команды – сильное чувство общности.
Что побуждает первого руководителя создать свою команду?

• Коллективный подход - это признак сильного и решительного стиля управления.
• Если браться за решение проблемы сообща, то реже возникают стрессовые ситуации.
• Вырабатывается больше идей, инновационная способность возрастает.
• Лучше решаются крупные и междисциплинарные проблемы.
• В коллективе можно более рационально распределить обязанности, устраняются межличностные трения.
• Команды могут рисковать в большей степени, чем каждый член команды в отдельности, так как у команды в совокупности больше навыков и ресурсов, и ей легче предвидеть проблемы и свести к минимуму возможные затраты.