Для оценки общей ситуации в отрасли используются следующие показатели:
- размеры рынка. Маленькие рынки обычно не бывают привлекательными для крупных компаний. Большие рынки бывают привлекательными для корпораций, рассчитывающих приобрести компании с прочной конкурентной позицией в привлекательных отраслях;
- масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная);
- темпы роста размеров рынка и стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад). Быстрый рост порождает новые рынки. Замедленный рост порождает усиленную конкуренцию и потрясения для небольших и слабых компаний;
- структура конкуренции: - количество конкурентов и их относительные рыночные доли; - число потребителей и их финансовые возможности; - степень вертикальной интеграции («вперед» – с потребителями продукции, «назад» – с поставщиками сырья);
- темп технологических изменений и продуктовых инноваций. Быстрые инновации укорачивают жизненный цикл продукта и увеличивают риск из-за возможности прорывов;
- степень продуктовой дифференциации;
- величина экономии на масштабе производства (закон масштаба производства – суммарные издержки производства единицы продукции падают по мере роста объема выпуска продукции), транспортировке и т.п.;
- отраслевая капиталоемкость. Большая потребность в капитале делает инвестиционные решения критическими, создает барьеры для входа и выхода;
- среднеотраслевая прибыль. Высокоприбыльные отрасли привлекательны для потенциальных конкурентов. Депрессивные отраслевые условия стимулируют выход.
Позиционирование организации строится на анализе пяти конкурентых сил Портер. С учетом всех факторов определяется необходимая позиция компании. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
1. Конкуренты. Необходимо выявить слабые и сильные стороны конкурентов.
2. Поставщики. изучить их деятельность и их потенциал, обеспечивающий эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.
3. Производители товаров-субститутов. Чтобы суметь достойно встретить вызов со стороны фирм, производящих замещающий продукт, организация должна иметь в себе достаточный потенциал, чтобы перейти к созданию продукта нового типа.
4. Потребители. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели приверженцы продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей, что ожидает продукт в будущем, и многое другое.
5. Потенциальные конкуренты. Необходимо заранее создавать барьеры для вхождения в отрасль.
Позиция организации определяется на основе матрицы Boston Consulting Group. Матрица позволяет классифицировать организацию по его доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли. В нижней части прямоугольных фрагментов показано итоговое соотношение «+» и «-», характерное для данного квадранта матрицы.
«Звезды» занимают лидирующее положение в быстро развивающейся отрасли. Они приносят значительные прибыли, но и требуют значительных затрат, связанных с финансированием продолжающегося роста. Стратегия роста.
«Дойная корова» занимает ведущее положение в стабильной или сокращающейся отрасли. Действующее положение следует поддерживать как можно дольше. Стратегия ограниченного роста.
«Трудный ребенок» - характеризуется с одной стороны низкой относительной рыночной долей, с другой – перспективной отраслью. Сочетание стратегий (опасное состояние!).
«Собаки» характеризуются низкой относительной рыночной долей и низким относительным темпом роста рынка. Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации. Стратегия сокращения.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему