Для выявления причин организационных конфликтов в данном отделе было проведено анкетирование сотрудников (см. приложение 2), в котором приняло участие 85 человек.
Частота возникновения конфликтных ситуаций в организации представлена на рисунке 9.
Рис. 9. Динамика трудовых споров в ОАО «РАТА»
Таким образом, согласно проведенному анкетированию, мы видим, что 15 человек (18% работников) указали, что конфликтные ситуации возникают очень часто, 41 человек (48%) – часто, 22 человека (26%) отметили, что конфликтные ситуации достаточно редки, и 7 человек (8%) утверждают, что столкновения очень редко возникаю в процессе работы.
Делаем вывод, что конфликтные ситуации между работниками предприятия возникают достаточно часто.
По итогам анкетирования мы выяснили, что в ОАО «РАТА»:- 75% подчеркнули наличие противоречий интересов работников, их функций в трудовой деятельности;- 68% сотрудников отметили неэффективность организации трудовой деятельности;- 25% сотрудников недовольны условиями труда;- 8% опрошенных недовольны нынешним руководителем.Данные анкетирования представим в виде рисунка (см. рис.10).Рис. 10. Результаты анкетированияТаким образом, мы видим, что большинство сотрудников (75%) считают главной причиной организационных конфликтов противоречие интересов работников, их функций в трудовой деятельности. И 68% отметили неэффективность организации трудовой деятельности.Это могут быть конфликты между начальниками отделов и заместителями генерального директора. Данные конфликты появляются часто из–за недостатка времени у начальников на выполнение возложенной на них работы. Этот конфликт разрешается распределением работы между всеми начальниками отделов. Но чаще на предприятии возникают конфликты между отделом эксплуатации и техническим отделом. Это вызвано тем, что технический отдел не может оперативно выполнять свою работу, так как большинство деталей (например, для починки автобусов) поставляется из г. Москва, и часто их нет в резерве. А отделу эксплуатации срочно необходим исправный автотранспорт. Между группами или личностью и группой конфликты возникают, как правило, редко, поскольку обычно внутри коллектива царит полное взаимопонимание.
Таким образом, на основе конфликта, связанного с неэффективной организацией труда персонала, возникает совсем другое противоречие: сталкиваются интересы работников, и их функций в трудовой деятельности.
25% опрошенных недовольны условиями труда:
- устаревшее оборудование;- неудовлетворительное состояние рабочих мест;- возможность травматизма в процессе работы.8% опрошенных работников недовольны руководителем. Причинами этого могут быть:
- личные амбиции работника;
- недовольство заработной платой;
- недовольство стилем руководства.
Проведем анализ документов организации за три последних года. Для начала рассмотрим заработную плату сотрудников. Представим резульаты анализа в виде таблицы 5.
Таблица 5
Средняя заработная плата сотрудников (тыс. руб.).
Сотрудники |
2007 |
2008 |
2009 |
Водители автобусов |
6,8 |
7,0 |
7,2 |
Кондуктора |
5,9 |
6,4 |
7,6 |
Кассиры |
6,2 |
7,1 |
7,8 |
Ремонтники |
8,3 |
9,1 |
9,7 |
Подсобники |
6,3 |
7,8 |
8,8 |
Контролеры СБ |
9,6 |
9,9 |
10,2 |
Инженерно-технические работники |
13,4 |
14,2 |
15,6 |
В таблице 5 указана средняя заработная плата работников предприятия за последние три года.
Таким образом, недвольство заработной платой необосновано порождает недовольство руководителем. Поскольку он имеет лишь косвенное влияние на ее выдачу и может лишь начислять премии особо отличившимся работникам, когда сама заработная плата определяется согласно положению об оплате труда руководителей, специалистов и служащих и штатному расписанию.
Согласно результатам анкетирования (см. рис. 11), стиль руководителя ОАО «РАТА» можно охарактеризовать как демократический с элементами диктата. Это самый эффективный метод руководства.
Рис. 11. Характеристика стиля управления Генерального директора ОАО «РАТА»
По рисунку 11 мы видим, что 67% опрошенных считают, что Генеральный директор ОАО «РАТА» тщательно планирует работу, т.е. составляет для подчиненных подробные инструкции, разрабатывает графики выполнения работ. 24% опрошенных считают, что руководитель единолично принимает решения, не советуясь с подчиненными. 57% опрошенных думают, что руководитель в основном использует административные методы стимулирования, т.е. распоряжения и приказы, и недостаточно использует материальные стимулы; 54% опрошенных считают, что руководитель поощряет инициативу подчиненных. 70% работников отмечают доброжелательное отношение руководителя к сотрудникам. 75% сотрудников подчеркивают, что руководитель требует соблюдения строгой дисциплины на рабочем месте. Таким образом, Из рисунка 8 видно, что руководитель сочетает демократический стиль управления и авторитарный.
Таким образом, делаем вывод, что 8% сотрудников, указавших причиной организационных конфликтов в организации неэффективность деятельности руководителя, основывались лишь на собственных амбициях.
Итак, причинами организационных конфликтов в ОАО «РАТА» являются:
- недовольство организацией трудовой деятельности;
- противоречия между интересами работников и их функциями в трудовой деятельности;
- неудовлетворительные условия труда;
- личные претензии и амбиции работников.
Рассчитаем коэффициент социально-психологической напряженности в организации по следующей формуле :
К = (x1 + x2 + x3 + x4) / n
Где К – коэффициент социальной напряженности;
х1 – противоречие интересов работников (доля неудовлетворенности);
х2 – фактор организации трудовой деятельности (доля неудовлетворенности);
х3 – условия труда (доля неудовлетворенности);
x4 – неудовлетворенность руководством;
n – количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных.
Таким образом, К = (0,75+0,68+0,25+0,08)/2=0,88
Значение К = 0,88 соответствует неудовлетворенности 88% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социально-психологической напряженности в трудовом коллективе ОАО «РАТА».
Поможем написать любую работу на аналогичную тему