Существование этих методов значительно упрощает руководителю контроль над коллективом, и облегчают выполнение задач работниками.
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий межличностный конфликт - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации. На данном этапе желательно составление должностной инструкции для работника с четким перечнем обязанностей.
Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.
Организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Социально-психологический тренинг как способ профилактики межличностного конфликта.
Тренинг – вид групповой работы, направленный на развитие и формирование определенных знаний, умений, навыков эффективного социального поведения, способствующих оптимизации коммуникативных навыков личности, необходимых для продуктивного взаимодействия с другими людьми в практической деятельности и межличностных отношениях.
В процессе тренинговой работы происходит как бы «тренировка» определенных характеристик личности, например, уверенности в себе, «конструктивной конфликтности» (умения конфликтовать с пользой для себя и окружающих), коммуникативной компетентности (это умение быть адекватным ситуации) и т.д.
Системы тренингов дают возможность развить в себе навыки самоанализа, который позволит познать свои сильные и слабые стороны при взаимодействии с другими людьми; дают возможность овладеть приемами снятия внутреннего напряжения, вызванного действиями стрессов и конфликтов, навыками эмоциональной и поведенческой саморегуляции, конструктивного разрешения конфликтов.
Тренинг – это создание специфических условий взаимодействия участников, которые воспроизводят социальные контексты и изменяют системы отношений личности, чему способствуют правила групповой работы, такие искренности («Я искренен настолько, насколько я хочу быть искренним»), принцип активности, принцип обратной связи и т.д.
Профилактика межличностных конфликтов у школьников.
Наряду с методами управления и разрешения конфликтных ситуаций учителю необходимо владеть и методами по профилактике таких ситуаций. В.И. Андреев, А.С. Белкин, К.С. Лисецкий, указывают на то, что профилактика межличностного конфликта - это система мероприятий (психологической, социально-психологической диагностики, психологической и педагогической коррекции), направленных на предупреждение конфликтной ситуации, способной привести к возникновению межличностных конфликтов.
Моделирование конфликтных ситуаций является одним из таких методов. Этот прием, во-первых, актуализирует интеллектуальный потенциал учащихся, во-вторых, способствует тренировке умения конструктивного спора. Приемы для моделирования конфликтной ситуации:
- отрицание ведущим (учителем или учащимся) предложенного группой учащихся решения;
- утверждение, защита, отстаивание ведущим альтернативного решения;
- имитация непонимания руководителем сути вопроса;
- расслоение участников дискуссии на микрогруппы с последующей взаимной критикой альтернативных решений.
В моменты наивысшего накала страстей при конфронтации мнений учителю рекомендуется:
- прервать обсуждение и дипломатично обобщить результаты;
- предложить письменно-графическое решение проблемы разным микрогруппам;
- предоставить слово более флегматичным учащимся;
- отобрать экспертов для оценки каждого из предлагаемых решений.
Административные способы предотвращения конфликтных ситуаций.
Улаживание и профилактика межличностных конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые имеет право применить руководитель работающего коллектива.
Выдача задания. Среди подчиненных — люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.
Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве награждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.
Руководитель должен обеспечивать условия, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.
Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основных части.
Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека. Можно сказать следующие слова: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе».
Вторая часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...»
Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня вне всяких сомнений».
Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь ошибок не допускать».
Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и перед кем должны персонально отчитываться.
Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, когда руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.
Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяются три основных типа подчинения.
Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе.
При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту.
Подчинение без самостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.
Осознание объективной необходимости подчинения. Работник такого типа — наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.
Моббинг (от англ. mob — толпа) — форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, как правило, с целью его последующего увольнения. Также моббинг часто встречается в школе. Школьники издеваются, высмеивают своих же одноклассников, которые возможно не так, как принято в их среде, одеваются, слишком хорошо учатся и т. п.
Если после наблюдений за сотрудниками стало ясно, что назревает или произошел конфликт, можно предпринять следующее.
1. Чем раньше вы узнаете, в каком структурном, подразделении вашей организации возникла интрига, тем лучше: у вас будет возможность как можно скорее предпринять меры для того, чтобы как можно раньше начать работать с конфликтом. К сожалению, очень трудно препятствовать появлению и развитию моббинга, так как зачинщик всегда находит множество доводов «за». В целях профилактики следует:
не отдавать открыто предпочтения никому из своих сотрудников — это может стать провокацией и поводом для моббинга;
никогда не поддерживать сотрудников, если явно видно, что кто-то из них хочет очернить одного из коллег в глазах руководства, имейте свое мнение о каждом из сотрудников и отстаивайте его;
показать персоналу, что руководство фирмы против моббинга;
постараться поддержать того, кто стал жертвой моббинга;
продемонстрировать эту свою поддержку не вовлеченным в конфликт сотрудникам.
К сожалению, работодатели обычно стремятся расстаться как с виновником конфликта, так и с его жертвой. Прежде чем увольнять обоих, стоит еще раз проанализировать ситуацию.
Межличностные конфликты непрофессиональной направленности и моббинг приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью посвятить себя работе. К тому же это приводит к психологическим проблемам. Люди, ставшие жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.
Фирмы, в которых распространены интриги и скандал (конфронтационные проявления конфликтов), имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу.
Это препятствует и корпоративным инновациям. Из-за страха потерять в результате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к моббингу как к средству защиты. А это тормозит саму инновацию, претворение в жизнь многих реформаторских мер, которые могли бы принести фирме успех и прибыль.
Выявление (диагностика) конфликтности личности.
Речь пойдет о диагностике конфликтности личности, что также является профилактикой межличностных отношений в коллективе. Среди наиболее известных психологических тестов, которые используются для диагностики конфликтности личности, выделяют следующие:
16-факторный личностный опросник Кеттелла. Проведенные исследования показывают, что более конфликтные личности обладают психологическими особенностями: скрытность, практичность, жесткость, суровость, независимость, решительность, смелость, честолюбие, стремление к лидерству.
Личностный опросник Г.Айзенка. Позволяет выявить тип темперамента личности с помощью двух шкал: «экстраверсия–интроверсия» и «нейротизм–стабильность».
Шкала реактивной и личностной тревожности. Тревожность как эмоциональное состояние характеризуется наличием у человека напряжения, беспокойства, нервозности.
Опросник А. Басса–А. Дарки. Предназначен для определения индивидуального уровня агрессии личности.
Методика изучения взаимоотношений в малой группе. Предназначена для определения преобладающего типа отношения личности к окружающим.
Методика «Q-сортировки». Направлена на выявление у членов группы таких тенденций в межличностном общении, как зависимость – независимость, общительность – необщительность, стремление к борьбе – избегание борьбы.
Социометрия. Основоположником этого направления является американский психолог и психиатр Я. Морено. Согласно его концепции все напряжения и конфликты обусловлены несовпадением формальной и неформальной структур, существующих в группе. Система симпатий и антипатий может не совпадать с функциональной структурой взаимодействия членов группы, что создает постоянный источник напряжения.
Тест Томаса-Килмена. Для определения наиболее характерного для человека стиля разрешения конфликтов. Таких стилей пять: конкуренция, сотрудничество, уклонение, приспособление, компромисс.
В качестве междисциплинарных методов в конфликтологии применяются такие методы, как: наблюдение, изучение документов, метод опроса, эксперимент.
Кроме перечисленных методик используются проективные рисуночные тесты, методы ретроспективного анализа конфликта, цветовой тест отношений, методика по изучению ценностных ориентаций Рокича, опросник диагностики ролевого конфликта С. Ериной, позволяющий выявить наличие психологического конфликта у руководителей первичных производственных коллективов.
Существование этих методов значительно упрощает руководителю контроль над коллективом, и облегчают выполнение задач работниками.
Разъяснение требований к работе. Одним из лучших методов управления, предотвращающий межличностный конфликт - разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет все эти вопросы не для себя, а с тем, чтобы его подчиненные хорошо поняли, чего ждут от них и в какой ситуации. На данном этапе желательно составление должностной инструкции для работника с четким перечнем обязанностей.
Координационные и интеграционные механизмы. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к их общему начальнику, предлагая ему принять решение, принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться. В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции, такие как управленческая иерархия, использование служб, осуществляющих связь между функциями, межфункциональные группы, целевые группы и межотдельские совещания.
Организации, которые поддерживали нужный для них уровень интеграции, добились большей эффективности, чем те, которые не сделали этого. Например, компания, где назрел конфликт между взаимозависимыми подразделениями - отделом сбыта и производственным отделом - сумели разрешить проблему, создав промежуточную службу, координирующую объем заказов и продаж. Эта служба осуществляла связь между отделом сбыта и производства и решала такие вопросы, как требования к сбыту, загрузка производственных мощностей, ценообразование и графики поставок.
Общеорганизационные комплексные цели. Установление общеорганизационных комплексных целей - еще один структурный метод управления структурной ситуацией. Эффективное осуществление этих целей требует совместного усилия двух или более сотрудников, групп или отделов. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направит усилия всех участников на достижение общей цели. Изложение высших принципов (ценностей) организации раскрывает содержание комплексных целей. Компания старается уменьшить возможности конфликта, излагая общеорганизационные комплексные цели, чтобы добиться большей слаженности и деятельности всего персонала.
Структура системы вознаграждений. Вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений и поощрений тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогая людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.
Социально-психологический тренинг как способ профилактики межличностного конфликта.
Тренинг – вид групповой работы, направленный на развитие и формирование определенных знаний, умений, навыков эффективного социального поведения, способствующих оптимизации коммуникативных навыков личности, необходимых для продуктивного взаимодействия с другими людьми в практической деятельности и межличностных отношениях.
В процессе тренинговой работы происходит как бы «тренировка» определенных характеристик личности, например, уверенности в себе, «конструктивной конфликтности» (умения конфликтовать с пользой для себя и окружающих), коммуникативной компетентности (это умение быть адекватным ситуации) и т.д.
Системы тренингов дают возможность развить в себе навыки самоанализа, который позволит познать свои сильные и слабые стороны при взаимодействии с другими людьми; дают возможность овладеть приемами снятия внутреннего напряжения, вызванного действиями стрессов и конфликтов, навыками эмоциональной и поведенческой саморегуляции, конструктивного разрешения конфликтов.
Тренинг – это создание специфических условий взаимодействия участников, которые воспроизводят социальные контексты и изменяют системы отношений личности, чему способствуют правила групповой работы, такие искренности («Я искренен настолько, насколько я хочу быть искренним»), принцип активности, принцип обратной связи и т.д.
Профилактика межличностных конфликтов у школьников.
Наряду с методами управления и разрешения конфликтных ситуаций учителю необходимо владеть и методами по профилактике таких ситуаций. В.И. Андреев, А.С. Белкин, К.С. Лисецкий, указывают на то, что профилактика межличностного конфликта - это система мероприятий (психологической, социально-психологической диагностики, психологической и педагогической коррекции), направленных на предупреждение конфликтной ситуации, способной привести к возникновению межличностных конфликтов.
Моделирование конфликтных ситуаций является одним из таких методов. Этот прием, во-первых, актуализирует интеллектуальный потенциал учащихся, во-вторых, способствует тренировке умения конструктивного спора. Приемы для моделирования конфликтной ситуации:
- отрицание ведущим (учителем или учащимся) предложенного группой учащихся решения;
- утверждение, защита, отстаивание ведущим альтернативного решения;
- имитация непонимания руководителем сути вопроса;
- расслоение участников дискуссии на микрогруппы с последующей взаимной критикой альтернативных решений.
В моменты наивысшего накала страстей при конфронтации мнений учителю рекомендуется:
- прервать обсуждение и дипломатично обобщить результаты;
- предложить письменно-графическое решение проблемы разным микрогруппам;
- предоставить слово более флегматичным учащимся;
- отобрать экспертов для оценки каждого из предлагаемых решений.
Административные способы предотвращения конфликтных ситуаций.
Улаживание и профилактика межличностных конфликтов может производиться при помощи сугубо административных способов, которые имеет право применить руководитель работающего коллектива.
Выдача задания. Среди подчиненных — люди различного склада характера, неодинакового уровня знаний и опыта, имеющие разное отношение к работе и самому руководителю. При выдаче производственного задания необходимо учитывать эти моменты.
Система наказания и вознаграждения. В сфере деловых взаимодействий особенно эффективны распоряжения и приказы руководителя о лишении премии провинившегося сотрудника. А в качестве награждения за успешную работу - благодарность, различные способы материального поощрения, повышение по службе.
Руководитель должен обеспечивать условия, чтобы сотрудник получал адекватную оценку своего труда: поощрение и похвалу за успехи и конструктивную критику за ошибки и промахи.
Формула отрицательной оценки. С тем чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, руководитель должен учитывать тот факт, что его высказывание должно содержать четыре основных части.
Первая часть: фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека. Можно сказать следующие слова: «Я всегда Вас уважал за тщательность и надежность в работе».
Вторая часть: формулирование критической оценки. Предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав Ваш отчет, я вижу, что Вы ошиблись...»
Третья часть: признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку. К примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Ваши высокие качества для меня вне всяких сомнений».
Четвертая часть: выстраивание позитивной перспективы на будущее. Можно сказать: «Я уверен, что завтра Вы сможете все исправить и впредь ошибок не допускать».
Иерархия подчинения. Регулирование конфликта в деловых взаимоотношениях может быть эффективным при использовании реальной власти, соответствующей должностному статусу руководителя. Подчиненные должны четко знать, чье распоряжение они выполняли и перед кем должны персонально отчитываться.
Принуждение относится к властным мерам управления. Подчинение и принуждение эффективны в тех случаях, когда руководитель управляет сотрудниками, имеющими невысокий уровень квалификации и нарушающими дисциплину труда.
Подчиненные по-разному реагируют на власть и принуждение. Выделяются три основных типа подчинения.
Подчинение при внутреннем протесте. Работник настроен против распоряжений руководителя. Подчинение как таковое ему неприятно и вызывает у него внутренний протест и раздражение. К подчиненным такого типа руководителю необходимо предъявлять требования, не подчеркивая своего вышестоящего положения. Деловое взаимодействие с такими подчиненными следует строить на партнерской основе.
При формулировании задания желательно выбрать тон совета или предложения, поскольку жесткий приказ или принуждение вызывают у такого подчиненного обиду и стремление к протесту.
Подчинение без самостоятельности («Пусть думает начальство»). С целью развития у такого работника личной инициативы желательно формулировать для него задание в виде проблемы и не предлагать ее готового решения. Если все же руководитель знает, что сотруднику необходима помощь, можно предложить ему несколько вариантов решения с тем, чтобы дать подчиненному возможность выбрать из них наиболее оптимальный.
Осознание объективной необходимости подчинения. Работник такого типа — наиболее ценный и надежный. Чувство подчинения не вызывает у него болезненных реакций, а рассматривается как необходимое условие во взаимодействиях с руководителем. Обычно у таких людей высоко развито чувство собственного достоинства, для подкрепления которого они, как правило, стремятся к высокому профессионализму. Такие подчиненные легко выполняют дисциплинарные требования. При стремлении к подчинению могут также проявлять ответственность и инициативу в работе.
Моббинг (от англ. mob — толпа) — форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, как правило, с целью его последующего увольнения. Также моббинг часто встречается в школе. Школьники издеваются, высмеивают своих же одноклассников, которые возможно не так, как принято в их среде, одеваются, слишком хорошо учатся и т. п.
Если после наблюдений за сотрудниками стало ясно, что назревает или произошел конфликт, можно предпринять следующее.
1. Чем раньше вы узнаете, в каком структурном, подразделении вашей организации возникла интрига, тем лучше: у вас будет возможность как можно скорее предпринять меры для того, чтобы как можно раньше начать работать с конфликтом. К сожалению, очень трудно препятствовать появлению и развитию моббинга, так как зачинщик всегда находит множество доводов «за». В целях профилактики следует:
не отдавать открыто предпочтения никому из своих сотрудников — это может стать провокацией и поводом для моббинга;
никогда не поддерживать сотрудников, если явно видно, что кто-то из них хочет очернить одного из коллег в глазах руководства, имейте свое мнение о каждом из сотрудников и отстаивайте его;
показать персоналу, что руководство фирмы против моббинга;
постараться поддержать того, кто стал жертвой моббинга;
продемонстрировать эту свою поддержку не вовлеченным в конфликт сотрудникам.
К сожалению, работодатели обычно стремятся расстаться как с виновником конфликта, так и с его жертвой. Прежде чем увольнять обоих, стоит еще раз проанализировать ситуацию.
Межличностные конфликты непрофессиональной направленности и моббинг приносят двойной вред. Все их участники не могут полностью посвятить себя работе. К тому же это приводит к психологическим проблемам. Люди, ставшие жертвами моббинга, часто меняют рабочее место: либо они уходят после испытательного срока, либо через несколько месяцев, год. Фирме приходится постоянно искать новых сотрудников.
Фирмы, в которых распространены интриги и скандал (конфронтационные проявления конфликтов), имеют плохую репутацию. Сотрудники стремятся подыскать другое место, где была бы не только хорошая зарплата, но было бы заметным уважительное отношение к персоналу.
Это препятствует и корпоративным инновациям. Из-за страха потерять в результате реформ свое рабочее место рядовые (и не только) работники прибегают к моббингу как к средству защиты. А это тормозит саму инновацию, претворение в жизнь многих реформаторских мер, которые могли бы принести фирме успех и прибыль.
Выявление (диагностика) конфликтности личности.
Речь пойдет о диагностике конфликтности личности, что также является профилактикой межличностных отношений в коллективе. Среди наиболее известных психологических тестов, которые используются для диагностики конфликтности личности, выделяют следующие:
16-факторный личностный опросник Кеттелла. Проведенные исследования показывают, что более конфликтные личности обладают психологическими особенностями: скрытность, практичность, жесткость, суровость, независимость, решительность, смелость, честолюбие, стремление к лидерству.
Личностный опросник Г.Айзенка. Позволяет выявить тип темперамента личности с помощью двух шкал: «экстраверсия–интроверсия» и «нейротизм–стабильность».
Шкала реактивной и личностной тревожности. Тревожность как эмоциональное состояние характеризуется наличием у человека напряжения, беспокойства, нервозности.
Опросник А. Басса–А. Дарки. Предназначен для определения индивидуального уровня агрессии личности.
Методика изучения взаимоотношений в малой группе. Предназначена для определения преобладающего типа отношения личности к окружающим.
Методика «Q-сортировки». Направлена на выявление у членов группы таких тенденций в межличностном общении, как зависимость – независимость, общительность – необщительность, стремление к борьбе – избегание борьбы.
Социометрия. Основоположником этого направления является американский психолог и психиатр Я. Морено. Согласно его концепции все напряжения и конфликты обусловлены несовпадением формальной и неформальной структур, существующих в группе. Система симпатий и антипатий может не совпадать с функциональной структурой взаимодействия членов группы, что создает постоянный источник напряжения.
Тест Томаса-Килмена. Для определения наиболее характерного для человека стиля разрешения конфликтов. Таких стилей пять: конкуренция, сотрудничество, уклонение, приспособление, компромисс.
В качестве междисциплинарных методов в конфликтологии применяются такие методы, как: наблюдение, изучение документов, метод опроса, эксперимент.
Кроме перечисленных методик используются проективные рисуночные тесты, методы ретроспективного анализа конфликта, цветовой тест отношений, методика по изучению ценностных ориентаций Рокича, опросник диагностики ролевого конфликта С. Ериной, позволяющий выявить наличие психологического конфликта у руководителей первичных производственных коллективов.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему