Кризис – это событие, способное угрожать жизнедеятельности организации, характеризующееся неопределенными причинами и трудно предсказуемыми последствиями, требующее немедленных решений.
АКУ – заключается в минимизации потенциального риска нормальной работе организации.
Таким образом, АКУ направлено на предотвращение кризиса путем проведения организационных изменений, обеспечивающих единство действий основных стейкхолдеров (группы лиц, заинтересованные в достижении целей организации). , членов организации и ее руководства для предотвращения кризиса, а в случае его наступления – выхода из кризиса с минимальным ущербом для организации.
Системный подход антикризисного управления требует использования психологических, социально-политических и структурно-технологических подходов к кризису и к разработке антикризисных мероприятий. Другой аспект системности состоит в разработке механизмов, способствующих объединению усилий основных стейкхолдеров, менеджеров, персонала для достижения общих целей кризисного управления для достижения общих целей.
Системный подход схематично можно представить так:
Успех или неудача АКУ определяется организационным поведением на всех этапах кризиса.
Преимущества подхода:
- возможность рационального объяснения как успеха так и неудачи кризисного управления.
- позволяет анализировать отдельные компоненты системы АКУ, оценивая вклад каждого из них.
- позволяет обнаруживать слабые места конкретной программы, производить коррекцию, не отказываясь от программы в целом.
АКУ считается эффективным, если удалось избежать кризиса, а ключевые стейкхолдеры уверены, что угроза кризиса не отразиться на доходах организации или не произойдут существенные отклонения от запланированных показателей работы.
В таблице представлена попытка сравнить неэффективное, частично эффективное и эффективное АКУ на различных этапах кризиса и их влияние на стейкхолдеров.
|
Аспекты кризиса |
Неэффективное управление |
Частично эффективное Внимание!
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к
профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные
корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.
управление |
Эффективное управление |
|
Получение сигналов о возможном кризисе |
Сигналы игнорируются |
Сигналы о возможном кризисе заставляют организацию встревожиться |
Сигналы рано обнаруживаются и принимаются соответствующие меры |
|
Границы кризиса и его влияние на стейкхолдеров |
Кризис выходит за рамки организации и наносит ущерб всем ее стейкхолдерам |
Ущерб от кризиса для внеорганизационных стейкхолдеров незначителен |
Кризис локализован внутри организации и не наносит ущерба стейкхолдерам |
|
Возобновление деловой активности |
Все организационные процессы прекращены. Администрация пытается восстановить процессы |
Некоторые организационные процессы приостановлены. Основные функции организации выполняются |
Организация функционирует также как и до кризиса. Все ее функции и обязательства выполняются |
|
Эффект научения на прошлых ошибках |
Отсутствует. Организация допускает те же ошибки в подобных ситуациях |
Учитываются лишь отдельные элементы негативного опыта |
В результате кризиса меняется организационная политика и процедуры. Опыт учитывается при решении аналогичных проблем в будущем |
|
Воздействие кризиса на репутацию организации |
Организация испытывает длительное негативное влияние последствий кризиса. Некоторые стейкхолдеры прекращают взаимодействие с организацией. Общественное мнение осуждает поведение организации во время кризиса |
Негативное воздействие кризиса на внешнюю оценку деятельности организации непродолжительно. Потребители продолжают пользоваться услугами организации |
Имидж организации улучшается из-за эффективного поведения во время кризиса. Организация воспринимается стейкхолдерами и общественностью как «жертва», превратившаяся в «героя» |
|
Доступность ресурсов |
Организации недостает ресурсов для преодоления кризиса |
Организация имеет возможность заимствовать внешние ресурсы |
Организационные и внешние ресурсы имеются в достаточном количестве |
|
Процесс принятия решений |
Осуществляется медленно из-за внутренних конфликтов |
Осуществляется медленно из-за проблем во взаимодействии с внешними стейкхолдерами |
Решения принимаются вовремя и На основании достоверной информации. Характеризуются четкостью и точностью |
Структура организации должна быть достаточно гибкой, чтобы своевременно реагировать на внешние сигналы приближающихся изменений.
Организационно-культурный фактор кризисного управления может анализироваться в следующих аспектах:
- Командная или индивидуальная ответственность – организации акцент, в которых сделан на групповую ответственность более успешны, чем ориентированные на индивидуальную.
- Информированность стейкхолдеров – закрытие информации от основных внешних стейкхолдеров создает угрозу дестабилизирующего давления с их стороны.
- Раскрытие каналов распространения информации - эффективность выше, если информация проходит быстро, оперативно и целенаправленно.
- Тесное взаимодействие со СМИ на всех этапах кризиса - позитивная версия кризиса способствует успеху АКУ, если организация не представит своей версии кризиса за нее это сделают СМИ но их оценка будет более жесткой и вряд ли благоприятной.
Руководство предприятия уже в самом начале развития кризиса должно определиться сос своим подходом к нему. Различают два основных типа восприятия кризиса:
- Отношение к кризису, ориентированное на сохранение докризисного состояния. Восприятие кризиса негативное. Все мероприятия будут направлены на восстановление докризисного состояния.
- Отношение к кризису, ориентированное на обновление. Восприятие позитивное. Кризис воспринимается как необходимость обновления, освобождения от неправильных целей, правил, рутины. Упор делается не на борьбу, а на изменение структуры, технологии, культуры организации в соответствие с новыми требованиями.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему