Влияние различных методов учета затрат на возможность управления ими рассмотрим на примере материальных затрат.
Материальные затраты определяются на основании данных о расходе различных видов материалов. Расход материалов может быть определен при помощи следующих методов:
1). Метод инвентаризаций.
В соответствии с этим методом, расход материалов определяется как разница между наличием данного материала на складе в начале периода и остатком его в конце с учетом поступления на склад в течение периода.
Этот метод очень прост, и в этом главное его достоинство. Однако он совершенно не приемлем на предприятии, которое пытается управлять своими затратами или хотя бы их контролировать, поскольку он не позволяет определить, в каких именно подразделениях и на какие цели этот материал использован.
Можно сказать, классическим примером здесь является использование бумаги в отделе научно-исследовательского института: в начале квартала толстая пачка бумаги (5 тыс. листов) получается на складе института и кладется "в тумбочку", откуда ее свободно может брать каждый научный сотрудник. В конце квартала выясняется, что осталось 300 листов, хотя в середине квартала получили еще 1000 листов.
Готовой продукцией отдела являются научные отчеты. Общий объем этих отчетов за квартал составил 600 стр.
Легко теперь определить расход бумаги на каждую страницу отчета
5000 + 1000 – 300 = 9,5 листов
600
Однако сколько каждый из 10 сотрудников отдела израсходовал бумаги, и сколько пришлось на каждую из пяти тем, остается совершенно непонятным. А без ответа на эти вопросы любые меры по экономии бумаги будут малоэффективными.
2). Учетно-распределительный метод.
В соответствии с этим методом расход материалов определяется путем суммирования заявок, требований и других документов на отпуск материалов со склада в производство. Если воспользоваться предыдущим примером, то при данном методе тумбочка с бумагой закрыта на ключ. Каждый сотрудник, желающий взять бумагу пишет заявку, получает разрешающую подпись начальника и только после этого идет к ответственному за тумбочку и получает запрашиваемую бумагу. Если затем просуммировать заявки, то всегда можно определить, кто и сколько взял бумаги.
На большинстве предприятий это основной метод учета расхода материальных ценностей. С его помощью довольно четко фиксируется, в каком именно подразделении и сколько израсходовано того или иного материала. В этом состоит несомненное достоинство данного метода.
Сложнее обстоит дело с учетом того, на какое изделие этот материал израсходован. Дело в том, что в большинстве случаев требования на материал содержат указания, для чего берется материал (заказ, изделие, тема и т.п.), но эти данные часто не отличаются особой достоверностью. Кроме того, заказ может включать в себя много изделий. Например, заказ на изготовление 100 столов и 400 стульев В этом случае мало того, что часть заказа может быть изготовлена из материала, оставшегося от предыдущего, а часть материала перейдет на следующий, но и распределение материала между столами и стульями также остается не ясным.
Еще одним недостатком этого метода является его трудоемкость, т.к. все требования надо выписать, утвердить, затем учесть, проверить, обработать и т.д. Именно поэтому при ручной системе учета данные о фактическом расходе материалов отставали от жизни на месяц и более. Компьютеризация учета позволила в значительной мере снять остроту этой проблемы, но не устранила ее совсем.
3). Нормативный метод.
При этом методе для каждого изделия (работы, услуги и т.п.) разрабатываются нормы расхода материалов (узлов, полуфабрикатов, комплектующих и т.п.). Произведенное количество изделий, выполненный объем работ умножается на указанные нормативы и определяется необходимый для данных объемов расход материалов. Этот расход корректируется на ожидаемые потери от брака и др., и скорректированная величина списывается на производство.
Если при этих условиях подразделения, ведущие процесс производства, с одной стороны, не заявляют о дополнительной потребности в материалах, а с другой - не отказываются от материала, отпускаемого им по нормам, то фактически материальные расходы в точности равны нормативным.
Если же от подразделений поступают требования на дополнительный материал, то фактически расходы должны быть увеличены на сумму этих требований. И, наоборот: в случае отказов от выделяемых материалов фактические расходы должны быть уменьшены.
Преимуществом этого метода по сравнению с предыдущим является его меньшая трудоемкость и большая оперативность (поскольку число заявок и требований, которое нужно составить и обработать, существенно уменьшается). Этот метод, как никакой другой, подходит для так называемого "управления по отклонениям", суть которого состоит в том, что орган управления вмешивается в деятельность управляемой системы только в том случае, если возникает отклонение фактического состояния дел от планируемого.
Действительно, в данном случае каждое требование есть свидетельство об отклонении. Анализ его причин позволяет либо выработать комплекс мер по его устранению, либо изменить плановое ориентиры (себестоимость, прибыль, дивиденды и т.п.), если устранить эти причины не удается.
Оч видным недостатком этого метода является необходимость разработки нормативов затрат материалов на основные виды продукции. Однако, это - скорее сложность на пути реализации, чем действительно недостаток, так как любая мало-мальски "культурно" организованная система управления затратами предполагает наличие таких нормативов.
Еще одним недостатком можно было бы назвать то, что данный метод не заинтересовывает подразделения в экономии затрат: если по нормам положено, подразделение "выбирает" весь объем материалов, даже если ему столько не нужно, не задумываясь о том, где и как можно сэкономить. Это действительно так, и наличие данного обстоятельства требует дополнить систему учета, например, системой премирования за экономию материала.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему