Стратегии поведения фирмы на рынке (стратегия бизнеса) и условия их реализации.

Стратегия бизнеса представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно- технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Осуществление стратегии бизнеса не возможно без создания бизнес-плана, который представляет собой план развития предприятия, необходимый для освоения новых сфер деятельности фирмы, создания новых видов бизнеса. Основные цели, которые определяет бизнес-план: . определение степени жизнеспособности и будущей устойчивости предприятия . снижение риска предпринимательской деятельности . конкретизация перспектив бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей развития . привлечение внимания и интереса . обеспечение поддержки со стороны потенциальных инвесторов фирмы . помощь в получении ценного опыта планирования . взгляды на организацию и рабочую среду. Прежде всего, при планировании стратегии бизнеса необходимо определить цели организации. Процесс формирования стратегии заключает в себе три этапа: . Формирование общей стратегии организации; . Формирование конкурентной стратегии; . Определение функциональных стратегий фирмы. Общая стратегия организации формируется высшим руководством. Разработка общей стратегии решает две главные задачи: 1. Должны быть отобраны и развернуты основные элементы общей стратегии фирмы. 2. Необходимо установить конкретную роль каждого из подразделений фирмы при осуществлении стратегии и определить способы определения ресурсов между ними. Стратегия стабильности – сосредоточение на существующих направлениях бизнеса и поддержка их. Обычно используется крупными фирмами, которые доминируют на рынке. Это могут быть усилия фирмы, направленные на то, чтобы избежать правительственного (государственного) контроля или наказания за монополизацию. Стратегия роста – увеличение организации, часто через проникновение и захват рынков. Осуществляется тремя способами: - поглощение конкурирующих фирм путем аквизации ( приобретения контрольного пакета акций); - слияние – объединение на приблизительно равноправных началах в рамках единой организации; - совместное предприятие – объединение организаций разных стран для реализации совместного проекта, если он оказывается не под силу одной из сторон. Стратегия сокращения –применяется в тех случаях, когда выживание организации находится под угрозой. Конкурентная стратегия – организации нацелена на достижение конкурентных преимуществ. Если фирма занята только одним видом бизнеса, конкурентная стратегия является частью общефирменного стратегического планирования. Если организация включает несколько деловых единиц, каждая из них разрабатывает собственную целевую стратегию. Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии. Конечный стратегический план фирмы включает: - видение, миссию и общие цели; - стратегию организации: общую, деловую, функциональную; - политику действий фирмы.

Стратегия бизнеса 3: методы стратегического планирования.

При разработке стратегического плана рекомендуется пользоваться следующими правилами:

Правила целей и задач. Основная роль стратегического плана состоит в обосновании целей и задач, устанавливающих наиболее значимые тенденции работы фирмы. Правила стратегии бизнеса. Они должны закрепить отношения фирмы с внешней средой и определить, какие виды продукции она будет разрабатывать, какую технологию использовать, куда и кому сбывать продукцию, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Правила организационной концепции. Они устанавливают отношения и процедуры внутри фирмы. Правила основных оперативных приемов. Используя их, фирма будет вести свою повседневную деятельность. Разработка стратегического плана проходит несколько этапов, осуществляется в такой последовательности: Анализ среды хозяйствования.  Формулировка целей бизнеса. Стратегический анализ. Процесс экономических расчетов. Разработка программы действий и составление графика работ. Формирование бюджета. Мониторинг и корректировка плана. На первом этапе, в ходе анализа среды хозяйствования фирма проводит исследование внешней и внутренней среды деятельности. Фирма: 1) определяет условия среды, выделяя из них те, которые являются действительно значимыми для бизнеса; 2) проводит сбор и отслеживание информации об этих условиях; 3) составляет прогнозы параметров внешней среды; 4) производит оценку реального положения фирмы на рынке. Экономический анализ среды может включать пять аналитических блоков:  анализ потребностей, потребителей, сегментации рынка; изучение конкурентов и их стратегий; исследование тенденций изменений внешней среды; оценку рыночных характеристик спроса и предложения; характеристику фирмы (оценку ее сильных и слабых сторон). Анализ среды характеризуется изучением сильных и слабых сторон деятельности фирмы, т. е. SWOT-анализом. На втором этапе фирма устанавливает ориентиры своей деятельности: миссию, в том числе общие цели. В целом же все цели взаимосвязаны и подчинены целям самого высокого уровня — видению и миссии бизнеса. Кроме того, на втором этапе планирования также производится определение сроков достижения целей. Цели деловой стратегии, в отличие от миссии, характеризуют более конкретные направления деятельности. На их основе будет строиться политика менеджмента, цен, персонала и др. Цели деловой стратегии детализируются в функциональных стратегиях, которые определяются в области маркетинга, сбыта, производства, НИОКР, инвестиций, финансов и персонала в соответствии с главенствующими целями фирмы. Разработка функциональных стратегий осуществляется не только специалистами по планированию, но и руководством среднего и низшего звена.  На третьем этапе в ходе стратегического анализа фирма сравнивает желаемые цели (результат 2-го этапа) с оценками анализа среды хозяйствования (результат 1-го этапа) и выявляет разницу между ними. Таким образом цели бизнеса увязываются с оценкой среды хозяйствования. Эта работа может происходить по трем направлениям: Оценка изменений, воздействующих на аспекты текущей стратегии. Определение факторов угроз текущей стратегии, в том числе со стороны конкурентов. Определение факторов возможностей для достижения общих целей бизнеса. Посредством стратегического анализа выявляются: место фирмы в настоящее время на рынке; предполагаемое, по мнению руководства, будущее место фирмы на рынке; необходимые действия для достижения предполагаемого в будущем места фирмы. Затем выбирается вид стратегии, который во многом определит круг типовых задач, программ и проектов, необходимых для достижения целей бизнеса. На четвертом этапе планирования проводятся экономические расчеты и обоснования стратегического плана. Для этого разрабатывается несколько вариантов действий: а) количественная оценка альтернатив; б) сравнение вариантов с позиции «выходной» доходности и требуемых ресурсов; в) выбор оптимального варианта. На пятом этапе стратегического планирования разрабатывается программа действий и составляется график работ. На шестом этапе планирования составляется бюджет (бюджетирование). Это считается очень важным, хотя традиционно и недооценивается в российской экономической практике. Этап включает: 1) стоимостную оценку плана; 2) распределение ресурсов, в первую очередь финансовых. На седьмом, последнем этапе разработки стратегии, который не является стадией непосредственного планирования, определяются предпосылки для создания новых планов с учетом а) достижений фирмы по реализации планов; б) разрыва между плановыми показателями и фактическим их исполнением.