Нужна помощь в написании работы?

Процесс стратегического менеджмента – это процесс, охватывающий стратегического планирование, реализацию и оценку результатов.

Общая схема процесса стратегического менеджмента представлена на рис. 1. Первая стадия процесса стратегического менеджмента – оценка руководителями компании её текущего положения, анализ её миссии, целей  и стратегии. Для того чтобы идентифицировать факторы, воздействующие на положение организации в «мире», проводится анализ внешней и внутренней среды. Возможно, руководство придет к выводу о необходимости корректировки миссии или целей компании, стратегий на различных организационных уровнях. Завершающей стадией стратегического менеджмента является внедрение новой стратегии.

ЭТАП 1. Определение текущей миссии, целей и стратегий организации

Каждой организации нужна миссия, которая определяет её цели и отвечает на вопрос, по какой причине мы занимаемся данным бизнесом? Чтобы сформулировать миссию организации, менеджерам необходимо предельно точно определить масштабы её производства и предлагаемых услуг.

Для менеджеров важно также уметь определить цели и основные задачи и стратегии организации, действующие в настоящее время. Как уже говорилось, цели и основные задачи компании составляют фундамент планирования. Они позволяют определить измеримые показатели производительности, которых стремятся достичь работники. Знание текущих целей и задач компании дает менеджерам основу для принятия решения о том, нужно ли эти цели и задачи менять. По тем самым же причинам менеджерам важно уметь определять текущие организационные стратегии.

ЭТАП 2. Анализ внешней среды

Анализ внешней среды  предполагает исследование общей и специфической среды, выявление основных тенденций. Анализируется среда на национальном уровне и на глобальном, если компания предполагает выход на международный рынок. Данный анализ должен быть неотъемлемым атрибутом разработки стратегии каждой компании. После анализа окружающей обстановки необходимо оценить, какие благоприятные возможности открываются перед организацией и какие угрозы для организации таит в себе эта среда.

Внимание!
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Угрозы – факторы внешней среды, которые могут препятствовать достижению стратегических целей организации.

Возможности – это особенности внешней среды, которые могли бы способствовать достижению компанией стратегических целей.

Информацию о внешних возможностях и угрозах можно получить из различных источников: от покупателей,  поставщиков, банкиров, знакомых, работающих в других организациях, консультантов, из отчетов государственных органов, специализированных журналов, на собраниях членов ассоциаций. Многие компании пользуются услугами специализированных фирм, которые составляют подборки из газетных статей и анализируют тенденции развития внутреннего и международных рынков. Некоторые компании прибегают к изощренным способам получения информации о конкурентах: опрашивают кандидатов на рабочие места, переманивают работников, проводят собеседования  с бывшими служащими и покупателями фирм-соперниц, выдавая себя за туристов, посещают экскурсии по заводам, покупают выбрасываемый из офисов мусор. Кроме того, многие компании пользуются услугами профессиональной конкурентной разведки.

ЭТАП 3. Анализ внутренней среды.

Анализ внутренней среды выполняется для ясной и четкой оценки внутренних ресурсов организации. Позволяет осознать, что каждая организация в определенной мере ограничена имеющимися в её распоряжении ресурсами и квалификацией работников. На этом этапе производится идентификация сильных и слабых сторон организации.

Сильные стороны – это позитивные внутренние характеристики организации, которые могут быть использованы для достижения стратегических целей.

Слабые стороны – внутренние характеристики компании, негативно воздействующие на неё или ограничивающие её деятельность.

В таблице 1 приведены некоторые примеры сильных и слабых сторон организации с точки зрения менеджмента, как правило, информация такого рода относится к конкретным функциям (маркетинг, финансы, распределение, производство, НИР). В ходе анализа внутренней среды оцениваются организационная структура, компетентность и качество менеджмента, характеристики человеческих ресурсов. Полученные данные позволяют менеджменту сопоставить сильные и слабые стороны компании с достоинствами и недостатками конкурентов.

Таблица 1

Перечень возможных сильных и слабых сторон  организации

Менеджмент и организация

Качество менеджмента

Качество персонала

Степень централизации

Организационная структура

Системы планирования, информации и контроля

Финансы

Норма прибыли

Соотношений собственных и заёмных средств

Объем запасов

Норма возврата инвестиций

Кредитоспособность

Маркетинг

Каналы распределения

Доля рынка

Эффективность рекламы

Удовлетворение покупателей

Качество продукции

Уровень сервиса

Текучесть кадров среди торговых работников

Производство

Расположение заводов

Срок службы оборудования

Система закупок

Контроль над качеством

Производительность / эффективность

Человеческие ресурсы

Опыт и образование работников

Отношения с профсоюзами

Текучесть кадров

Удовлетворение от труда

Жалобы

Исследования и разработки

Прикладные исследования

Возможности лабораторий

Программы исследования

Разработка новых продуктов

Разработка новых технологий

Информацию о сильных и слабых сторонах организации менеджеры могут почерпнуть из разнообразных отчетов, включая бюджеты, финансовые показатели, отчеты о прибылях и убытках, опросы работников на предмет установок относительно компании и удовлетворения от труда. Более 80% рабочего времени менеджеров используется на получение и передачу информации. В ходе личных встреч и бесед с работниками всех уровней руководители получают необходимые сведения о достоинствах и уязвимых местах своей компании.

Особой разновидностью сильных сторон организации выступают её ключевые компетенции, синергизм и организационная культура.

Ключевые компетенции – главные, создающие ценность, навыки, характеристики и ресурсы организации, определяющие её конкурентоспособность. Наличие ключевых компетенций является стратегическим преимуществом компании, ведь это значит, что фирма обладает опытом, отсутствующим у её соперников (превосходство в области исследований и разработок, технологические ноу-хау, эффективность производства и обслуживания покупателей).

Синергизм – эффект, возникающий, когда совместная деятельность всех частей организации производит эффект больший, чем сумма их отдельный действий, что может выражаться в сокращении издержек, увеличении доли рынка, совершенствовании технологий производства или менеджмента. Правильное управление синергизмом позволяет, используя не изменившийся объем ресурсов, создать дополнительную ценность, что благоприятно отражается на показателях эффективности. Синергизм может достигаться, например, через улучшение отношений с поставщиками, создание стратегических альянсов и т.д.

Организационная культура – это система ценностей, убеждений, установок и образа поведения, разделяемых всеми членами организации и выражающих её уникальность и характерные особенности. Сильная организационная культура способствует ускорению обучаемости сотрудников, возникновению синергии за счет формирования четкого представления о деятельности организации у её сотрудников. Однако, у сильной культуры есть и отрицательная сторона, а именно: её труднее изменить. Сильная культура может серьезным препятствием на пути к изменению стратегии компании. Вследствие этого преуспевающие организации с сильной культурой нередко становятся заложниками собственных успехов.

Кроме того, организационная культура нередко способствует либо препятствует стратегической деятельности компании. Фирмы со «стратегически направленной культурой» (поддерживающей избранную фирмой стратегию) превосходят другие корпорации с менее подходящими культурами по многим важным показателям.

В основе стратегии должно лежать создание ценности для потребителя. Ценность в данном случае можно определить как комбинацию получаемых потребителем выгод и связанных с ними издержек. С точки зрения менеджмента создание ценности для потребителей товаров и услуг происходит посредством использующей ключевые компетенции и обеспечивающей возникновение синергетического эффекта стратегии.

Комбинацию внутреннего и внешнего анализа часто называют SWOT-анализом или ситуационным анализом, поскольку он сводит воедино сильные (Strengths)и слабые (Weaknesses) стороны организации, а также благоприятные возможности (Opportunities) и угрозы (Threats), что позволяет определить стратегическую нишу, которую может занять организация (рис. 2).

ЭТАП 4. Формулирование стратегии (Анализ стратегических альтернатив и выбор             стратегии)

Формулирование стратегии включает процессы планирования и принятия решений, в результате которых устанавливаются цели организации и разрабатывается стратегический план. Данный процесс может потребовать анализа факторов внешней среды и внутренних проблем фирмы. Полученные результаты затем превращаются в цели и стратегию. В этом и состоит отличие формулирования стратегии от её внедрения, т.е. использования управленческих и организационных инструментов и ресурсов для получения стратегических результатов. Процесс внедрения есть претворение стратегического плана в жизнь.

На этом этапе необходимо определить и оценить стратегические альтернативы, а затем выбрать те стратегии, которые позволят компании с наибольшей выгодой воспользоваться своими сильными сторонами и внешними благоприятными возможностями, а также избавиться тех или иных слабых сторон своей компании и защититься от угроз. Этап заканчивается, когда менеджеры заканчивают выработку стратегий, способных обеспечить их организации относительное преимущество над её конкурентами

ЭТАП 5. Реализация (внедрение) стратегий

Предпоследний этап процесса стратегического менеджмента заключается в реализации выбранной стратегии. Стратегия хороша только тогда, когда она правильно и эффективно реализуется. Как бы творчески ни была сформулирована стратегия, она должна быть адекватно претворена в практические действия. Несправедливо рассматривать стратегию как статичный аналитический процесс; она требует дальновидности, интуиции и участия в её разработке и реализации всех работников компании. Чтобы превратить сформулированную на бумаге стратегию в реальность, необходимо оборудование, ресурсы, возможно, измененная организационная структура и система оплаты, наконец, убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий. Внедрение стратегии требует применения различных инструментов, изменения отдельных частей организации (рис. 3). После того, как менеджмент принял решение о новой стратегии, начинается её внедрение, сопровождающееся изменениями в стилях руководства, структуре, информационных и контрольных системах и человеческих ресурсах. Внедрение можно считать успешным в том случае, если новой стратегии отвечают все аспекты организационного устройства. Чаще всего внедрение бывает связано с принятием непростых решений о том, как организовать ту или иную деятельность «в русле» выбранной стратегии, а не против её «течения».

ЭТАП 6. Контроль и оценка результатов

Последний этап процесса стратегического менеджмента – это оценка результатов реализации выбранной стратегии. На этом этапе необходимо определить, насколько эффективной оказалась наша стратегия, а также коррективы, которые необходимо внести в неё.

Контрольные задания

  1. Описать 6 этапов процесса стратегического менеджмента.
  2. Описать сущность внутреннего и внешнего анализа
  3. Назвать возможные угрозы и благоприятные возможности для организации, её сильные и слабые стороны.

 

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему учебному проекту
Узнать стоимость
Поделись с друзьями