Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Таким образом, прием (наём) на работу в свою очередь подразделяется на набор, отбор и включение в процесс работы.
Набор (recruitment) — система мер по привлечению работников в организацию.
Главными ограничителями на данном этапе выступают бюджет, который организация может израсходовать, и человеческие ресурсы, которыми она располагает для последующего отбора кандидатов. Опыт первого объявления о приеме на работу компании “Макдональдс” в Москве, на которое откликнулись десятки тысяч кандидатов, является хорошо известным примером того, как организация, неверно спланировавшая свою кампанию по привлечению кандидатов, может оказаться в критической ситуации, будучи не в состоянии справиться с их наплывом.
Цель, преследуемая при наборе кадров, состоит в установлении контактов с потенциальными работниками, с тем чтобы инициировать их обратиться с заявлением о приеме на работу. Эта работа должна проводиться на долговременной основе в соответствии с задачами организации. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факты, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации.
Масштабы и методы набора рабочей силы в организации определяются двумя основными обстоятельствами: факторами как внутреннего характера — стратегией развития фирмы и результатами ее деятельности, состоянием внутреннего рынка труда, возможностями подготовки кадров, так и положением на национальном рынке рабочей силы.
Учет этих обстоятельств приводит к использованию двух возможностей (источников): привлечение персонала своей организации и наём персонала со стороны.
|
ПРЕИМУЩЕСТВА |
НЕДОСТАТКИ |
|
Внутриорганизационное привлечение рабочей силы |
|
|
Предоставление шансов для роста (повышает привязанность к организации, улучшает психологический микроклимат на производстве) Незначительные затраты на привлечение рабочей силы Знание претендентом данной организации Знакомство с работником, наличие представлений о его умениях Поддержание уровня оплаты труда в данной организации (в случае срочного приема на работу в условиях завышенной оплаты данного вида труда, существующей в данный момент на рынке труда) Возможность более быстрого заполнения штатной должности Внимание!
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к
профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные
корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.
Освобождаются первоначальные должности для молодых кадров “Прозрачность” кадровой политики Управляемость за счет кадрового планирования Целенаправленное повышение квалификации персонала Избежание неэкономичной текучести кадров |
Меньше возможностей для выбора При известных условиях высокие затраты на повышение квалификации Возможное заблуждение, сформировавшееся в данной организации относительно конкретного работника Разочарование среди коллег в случае неодобрения факта выдвижения какого-то работника на должность начальника, возможное появление напряженности или соперничества Слишком тесные взаимоотношения среди коллег, проявление панибратства при решении деловых вопросов Занятие штатных должностей или назначение на новую должность “ради сохранения мира”. Нежелание сказать “нет” сотруднику, проработавшему длительное время на данном предприятии. Снижение активности работающих в результате автоматизма при повышении в должности, в этом случае полагаются на преемственность (заместитель всегда становится преемником!) С точки зрения количества перевод на новую должность не удовлетворяет потребность в рабочей силе, а с точки зрения качества это происходит часто лишь в случае повышения квалификации, а при вертикальном назначении на должность — вместе с обучением выполнению руководящих функций |
|
Привлечение рабочей силы вне рамок организации |
|
|
Более широкие возможности выбора Новые импульсы для организации Человеку со стороны легче добиться признания Прием на работу непосредственным образом покрывает потребность в рабочей силе |
Более высокие затраты на привлечение рабочей силы Большая доля принимаемых на работу со стороны содействует росту текучести рабочей силы (“Здесь все равно ничего нельзя достигнуть!”) Отрицательное воздействие на психологический микроклимат в организации; Более высокая степень риска испытательного срока Отсутствие знаний о производстве (необходимое введение в курс дела требует затрат денежных средств и времени) Расход большего количества времени на занятие штатной должности Новому для организации человеку, “поставленному впереди других”, приходится вначале заниматься устранением напряженности В случае перемены должности у людей существуют представления о более высоких заработках по сравнению с внутризаводским повышением по работе Блокирование возможностей служебного роста |
При наборе за счет внутренних источников используются следующие методы:
- рассылка информации об открывающихся вакансиях всем работникам организации;
- обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.
Внешний отбор осуществляется с помощью пяти основных методов:
- набор специалистов из высших и средне-специальных учебных заведений;
- тщательный отбор тех претендентов, которые непосредственно обращаются в организацию (некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии) за работой;
- наём кадров с помощью рекламных объявлений в средствах массовой информации (радио, телевидение, газеты, журналы);
- обращение в государственные агентства по содействию найму;
- обращение в частные агентства по содействию найму.
Посредники на рынке труда бывают двух типов:
агентства по подбору персонала;
агентства по трудоустройству.
Первые удовлетворяют потребности работодателей в поиске новых работников, а вторые помогают безработным устроиться на новое место. Первые берут плату за свои услуги с работодателей, обычно привязывая ее к месячному или годовому окладу найденного для клиента ценного кадра. Если специалист по тем или иным причинам не подошел, то его бесплатно заменяют другим, не менее ценным, или вовсе возвращают деньги заказчику. В некоторых случаях эти агентства могут попросить плату с обеих сторон.
Существуют также специальные агентства по найму, так называемые “охотники за головами”, которые занимаются поисками высококвалифицированных специалистов, особенно в управленческой сфере. У “охотников за головами” имеются хорошие банки данных на менеджеров среднего и высшего уровня
Следующей сферой, к которой организация может обратиться в поисках персонала, — это средства массовой информации. Наиболее распространенным является публикация в журналах и ежедневных газетах объявлений типа “Требуется...”. Для публикации подобных объявлений используются также специальные издания, доски для объявлений, вывешивание объявлений в общественном транспорте, передачи по радио и телевидению, а также звонки по телефону. Существуют некоторые технические журналы, например по менеджменту или маркетингу, имеющие тираж, необходимый для оповещения тех людей, в найме которых заинтересована фирма. Объявления о найме должны размещаться таким образом, чтобы позволить читателю иметь достаточно времени просмотреть все тщательно. Как следствие, большинство объявлений о найме выходят в конце недели (в воскресных изданиях). Это частая практика на Западе, потому что читатель потратит больше времени, просматривая газету по воскресеньям, чем по другим дням недели.
Для набора в вузах некоторые организации посылают вербовщика, который проводит беседы с кандидатами, одновременно описывая им жизнь своей организации. Одновременно с визитом вербовщика печатаются и распространяются брошюры и другие материалы, описывающие деятельность организации. Полезными бывают семинары, где служащие фирмы рассказывают о разных сторонах деятельности организации. Часто эти мероприятия проходят в рамках так называемых “дней карьеры”.
После предварительных бесед вербовщик предлагает выбранным кандидатам нанести визит на фирму. Остальным студентам, находящимся в списке кандидатов, сообщается, что их кандидатуры рассматриваются, а в случае неявки на встречу ранее выбранных кандидатов приглашаются и они.
Студентам, которые приглашаются для беседы, дается дополнительная информация, для них проводятся встречи с их потенциальными начальниками и тестирование. Все затраты берет на себя организация. Если организация желает принять на работу кого-либо из студентов, ему делается предложение до того, как он покинет организацию, или вскоре после этого по телефону или почтой. Затем кандидат решает, принимать приглашение или отказываться от него. Процесс найма требует внимания всего персонала и администрации, но основным влиянием пользуется все же вербовщик (рекрутер).
Вербовщик осуществляет отбор и подборку, именно его видит заявитель, и именно его он изучает как представителя фирмы. Вербовщики неэффективны, если руководствуются стереотипами или под впечатлением более поздних бесед забывают желающих, беседы с которыми проводились раньше. Эффективность работы человека, занимающегося наймом (т.е. рекрутера), можно определить через уравнение связи таких факторов, как скорость набора новичков, затраты на это мероприятие и качество отобранных людей.
Отбор (selection) — это процесс изучения кандидатов. Организация отбирает из списка соискателей (заявителей) лицо или лиц, которые наилучшим образом подходят по критериям для занятия определенных вакантных мест (должностей). Критерии пригодности того или иного кандидата задаются на основании требования к кандидату (в форме должностной инструкции, квалификационной карты, карты компетенций или другого документа). Философия отбора персонала основывается на том, что исходя из заранее сформулированных требований ищут подходящих людей на конкурсную должность, причем их соответствию должности придается очень большое значение. При приеме в процессе оценки происходит не только сбор информации о кандидате, но и предоставление ему определенного комплекса сведений: содержание предполагаемой работы, возможности продвижения и повышения квалификации, вопросы оплаты. Таким образом, в процессе отбора (подбора), с одной стороны, организация решает вопрос, предоставлять ли работу кандидату, а с другой — сам кандидат решает, принимать ли ему предложение. Сам процесс отбора может быть разбит на ряд этапов.
Он включает обычно анализ рабочего места, результатом которого становится его спецификация, а также выбор процедуры отбора. Последняя обычно состоит из анализа информации, содержащейся в банках данных организации об имеющихся претендентах на работу, из процесса интервьюирования претендентов и из проведения разнообразных тестов.
При отборе применяются пять основных инструментов проверки знаний и личных качеств кандидата, а именно:
1. Анализ анкетных данных по бланку заявления: уровень и качество образования, наличие практического опыта, готовность к принятию дополнительных нагрузок и др. Причем содержание анкеты устанавливается конкретной кадровой службой.
2. Наведение справок в учебном заведении или на прежней работе (чем выше должность, тем полнее собирается информация).
3. Тесты в самом широком смысле. Психологические тесты в целях отбора лучших кандидатов на работу стали применяться в широких масштабах на Западе после второй мировой войны, но в настоящее время данный метод отбора не пользуется прежним авторитетом. Следует отметить, что применение метода тестов требует сложной и длительной подготовки. К тому же они весьма условно выявляют потенциал, поскольку для его обнаружения и реализации необходимы определенные производственные условия, которых не может быть при процедуре найма. Практика свидетельствует, что тесты годятся как инструмент первичного отсева самых худших кандидатов, но не для определения самых лучших.
Тесты в зависимости от должности, на которую претендует соискатель, могут включать проверку на общий интеллектуальный уровень, на уровень подготовки в тех или иных вопросах, как правило, общего характера (умение читать и писать, понимать и излагать текст, знать основы математики и информатики и т.п.), а также на специальные способности и знания.
Обычно тесты делятся на три группы:
А. Психомоторные, цель которых — анализ рефлексов и сноровистости.
Б. Интеллектуальные, посредством которых определяются способности к абстрактному мышлению, анализу, нахождению существа проблемы и т.п.
В. Личностные, имеющие задачей выявление основных черт характера. Последняя группа тестов, по мнению западных ученых, наиболее спорна, ибо затрагивает моральные проблемы. Если в какой-то степени можно оправдать психологические методы определения компетентности и профессиональной подготовки человека, то “изыскания” в отношении его личных качеств и убеждений подвергаются серьезным сомнениям. Наряду с моральным осуждением личностных тестов западные социологи пришли к выводам, что с научной точки зрения психологические тесты дают весьма механистичный и статичный образ работника, без учета его развития и потенциальных возможностей.
Тестирование с целью определения технических и трудовых навыков обычно нацелено на выявление того, сможет ли человек выполнить требуемую от него работу. Это могут быть трудовые навыки, умственные навыки или навыки природы, сложной на выявление. Так как едва ли два вида работы могут быть похожи, чаще всего трудно создать систему тестирования, которая определит точно способность человека выполнить данную работу.
В системе тестирования должны быть критерии, которые выявят, обладает ли человек адекватной степенью навыков для выполнения заданий или эти навыки ниже требуемого уровня.
Однако человек может обладать необходимыми навыками, но быть неспособным продуктивно трудиться из-за внутренних психологических проблем. Эти проблемы начинаясь с мелких неврозов, со временем могут разрастись в большую проблему.
4. Проверка навыков в центрах оценки.
5. Собеседование, или интервью. Это заключительный этап проверки. Он применяется практически во всех фирмах и учреждениях западных стран. В собеседованиях должны фигурировать три главные темы:
А. Определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем.
Б. Профессиональная адаптация работника на рабочем месте или решение им порученной задачи.
В. Потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его рабочего места (служебного поста).
Собеседования следует вести по заранее составленному плану (на основе специального вопросника-формуляра), а собранные сведения должны направляться в отдел (управление, службу) кадров, где они используются для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров для управления продвижением работников и, наконец, для координации решений об увеличении зарплаты работникам в рамках общей политики в этой области.
Отбор персонала в настоящее время на предприятиях России в основном производится стихийно. Вместе с тем по мере усложнения трудовой деятельности, повышения требований к качеству и темпу работы все большее значение приобретает профессиональный отбор, основанный на учете индивидуально-психических свойств исполнителей.
При профессиональном отборе необходимо учитывать противопоказания к тому или иному виду труда: медицинские, психофизиологические (неорганизованность, неспособность к сотрудничеству, отсутствие чувства ответственности и т.д.). При определении соответствия личных качеств работника установленным требованиям хорошие результаты дают специальные психофизиологические исследования. В тех случаях, когда это невозможно, рекомендуется проводить испытание работника путем использования различного рода тестов. С их помощью определяется скорость реакции испытуемого, степень его внимательности, способность к счету и т.д. Предлагаемые тесты должны воспроизводить особенности будущей трудовой деятельности.
Невнимание к проблемам профотбора ведет к весьма отрицательным последствиям. Они проявляются прежде всего в низкой производительности труда работников, считающих, что они заняты не своим делом, в медленном освоении ими смежных профессий и специальностей, в стремлении сменить вид работы и, как следствие этого, в текучести кадров.
Кроме того, при отборе должен быть учтен потенциальный запас знаний работника, который дает ему возможность быстро повышать свою квалификацию, овладевать смежными профессиями и специальностями.
Надежные и действенные методы отбора требуют больших материальных затрат, и лишь крупные организации могут их использовать. Разработка таких методов оправдана в случае большого числа вакантных мест и еще большего числа кандидатов, Если предприятие имеет большое число вакансий, но количество претендентов невелико, сложные методы отбора не требуются. Наряду с уже упоминавшимися методами при отборе и оценке персонала применяют и ряд новых методов: графологию, “сценарий жизни”, специальные вопросники, изучение деятельности мозга человека с помощью ЭВМ и др.
|
Категория способностей |
Важнейшие методы |
|
Способности (т.е. одаренность) |
Тесты на интеллектуальный уровень, способности, специальные тесты на двигательные (моторные) и сенсорные способности |
|
Способности социальные: способность к контактам способность к конфликтам |
Интерактивные методы: интервью дискуссии в группах (групповое тестирование) |
|
Мотивация результата: готовность идти на риск готовность прорываться |
1) Тесты (опросники и невербальные) 2) Отражение мотивации к достижению в ходе тестирования других способов исследования 3) Документы соискателей и их интервью |
|
Свойства личности: характер эмоциональная стабильность |
1) Характериологические тесты (опросники и невербальные) 2) Исследование устойчивости к стрессу путем интервью и специальных методик |
|
Профессиональные способности |
1) Тесты профессиональных способностей (пробная работа) 2) Тесты на знания (“Знание”) 3) Документы соискателей (дипломы с оценками, характеристики, резюме и т.д.) |
|
Профессиональный опыт |
1) Документы соискателей (трудовая биография, резюме) 2) Интервью |
К психологическим тестам примыкает метод графологии. К нему можно отнести всю критику, которую западные ученые высказывают в адрес психологических тестов. Но если использование последних на практике сокращается по причине их дороговизны, то графологический метод в последнее время часто применяется при найме рабочей силы. Указанный метод дает всего лишь 10 % погрешностей. Чтобы успешно владеть им, необходимо три года учиться и несколько лет работать в организации или в учреждении. Особенно полезен этот метод во время предварительного отбора кандидатов на основании полученных заявлений с биографическими сведениями. Анализ почерка и манеры письма позволяют, по мнению специалистов, определить степень интеллигентности, общительности и силы воли кандидата. Опытный графолог без труда способен выявить характерные черты кандидата и соответствие их особенностям вакантного поста.
Суть метода оценки кандидата на работу с помощью так называемого сценария жизни, т.е. информации о перипетиях его трудовой биографии и семейной жизни, заключается в том, что во многих людях заложены “послания” от родителей, которые впоследствии значительно влияют на образ жизни и поступки. Выяснение обстоятельств жизни с самого детства происходит во время беседы с сотрудником кадровой службы. “Сценарий” — это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, получившем поддержку родителей и оправдание в ходе последующих жизненных событий. Указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров на основе представленных документов и подробных бесед.
В США начиная с 1981 г. некоторые промышленные компании практикуют отбор, ориентацию и прием на работу кандидатов после анализа функций их мозга. В основе данного метода лежат научные изыскания французских и американских медиков. Дело в том, что деятельность левого и правого полушарий человеческого мозга, которые в свою очередь состоят из коры и подкоркового слоя, весьма различна. При изучении кандидатов американские специалисты исходят из того, что кора левого полушария “заведует” логическим анализом фактов и возможностей (математический ум), а кора правого полушария способна решать проблему интуитивным путем (художественное творчество). Равным образом подкорка левого полушария обусловливает “консервативный темперамент” с тенденцией к планированию и организации, а подкорка правого полушария проявляет себя в эмоциональной сфере и красноречии. Анализ деятельности вышеуказанных зон человеческого мозга получил в США название метода “мозговых предпочтений”.
Во Франции данный метод применяют для ориентации работников, подготовки обучающего персонала и создания однородных производственных групп. Эффективность таких групп в большой мере зависит от оптимального сочетания мозговых (умственных) предпочтений. Эти предпочтения выявляются с помощью специального вопросника-теста, а полученные данные обрабатываются на ЭВМ. В число таких данных включаются сведения об учебе, работе, отдыхе, характере речи, функциональном превосходстве одной половины тела над другой, недомоганиях во время пользования транспортом, ритме жизни, внимании к самому себе и к другим, а также информация об особенностях характера и о желательных изменениях в поведении. Процедура анализа занимает около 30 минут, после чего заинтересованное лицо получает описание своих сильных и слабых сторон.
Любая кадровая политика сводится в конечном счете к определенному набору оценочных решений в отношении отдельных лиц или их групп, что обеспечивает нормальное функционирование производства. Но для этих решений необходима “путеводная нить”. В противном случае эффективность программ будет сведена к нулю. Иначе говоря, надо знать, кого и как брать на работу, как развивать, стимулировать, т.е. четко оценивать кадровое состояние предприятия как учреждения, источники его пополнения и развития. Причем цель оценки — в отборе не только лучших, но и способных активно влиять на обновление производства (особенно для нововведенческих структур) кадров. Необходимо оценить временные границы, до которых организация может рассчитывать на эффективную отдачу работника. Наконец, надо определить конкретные меры развития. Но и развивающие меры различаются в каждом конкретном случае: для этого необходимо оценить, чего именно не хватает данному работнику или кандидату на работу в фирме.
Для сбора информации о кандидате используются рекомендации сотрудников, бывших коллег, непосредственных начальников. Особо рекомендуется показ кандидату информационных материалов о компании: справочников для сотрудников, годовых отчетов и т.д.
При отборе претендентов аксиомой в кадровых службах считается положение, при котором число рассматриваемых кандидатов на должности как минимум в 2 раза больше, чем количество имеющихся вакансий. Число же интервьюируемых для допуска в претенденты должно быть еще в 1,5 раза больше.
Последний этап найма рабочей силы — включение в процесс работы, адаптация на новом месте.
При выборе того или иного варианта приема исходят из того, что нанимают рабочую силу сегодня для будущих нужд. С этой целью необходимо, чтобы:
- при наборе были отобраны самые подходящие для организации работники;
- издержки, связанные с привлечением рабочей силы, были незначительными по отношению к результатам;
- сохранялась структура кадров с одновременным притоком новых идей в организации;
- не пострадал психологический климат организации; личные надежды работников организации были воплощены в жизнь.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему