Менеджмент как управляющая подсистема

Менеджмент как управляющая подсистема системы управления является многогранным, поэтому его следует рассматривать в различных аспектах и получать соответственно разные представления. Объединить все многообразие представлений в единое целое возможно с помощью классификатора, имеющего следующие основания классификации:

- взаимосвязь между системой управления (организацией) и внешней средой;

- взаимосвязь между объектом управления (управляемой подсистемой) и субъектом управления (управляющей подсистемой);

- компоненты процессов менеджмента;

- этапы принятия решений в менеджменте.

Рассмотрим менеджмент как систему управления в принятых аспектах.

Взаимосвязь между организацией и внешней средой

Внешняя среда является определяющей, поскольку она включает потребителей, конкурентов, партнеров, поставщиков, финансовые организации, источники рабочей силы и, конечно, различного рода государственные учреждения. Внешняя среда организации характеризуется сложностью, подвижностью, неопределенностью.

Сложность внешней среды - это многочисленность условий и факторов, без которых организация не может функционировать и обязана на них реагировать. К числу таких внешних факторов относятся: воздействие государственных актов, заинтересованные группы влияния, конкуренты и существенные технологические изменения. Организация, использующая большое количество видов исходных материалов, различных специалистов и контактирующая с многими другими организациями, а также домохозяйствами, действует в более сложной среде, чем организация, у которой эти параметры проще.  В более сложных условиях действуют быстро развивающиеся организации, использующие разнообразные технологии.

Подвижность внешней среды - это скорость, с которой происходят изменения среды вокруг организации. Практика показывает, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Кроме того, подвижность внешнего окружения может проявляться неодинаково: быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Подвижность среды определяет необходимость опираться на разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения. Подвижность среды также оценивается степенью изменчивости факторов внешней среды.

Неопределенность внешней среды является функцией количества информации, которой располагает управляющая подсистема о конкретном факторе, и функцией достоверности информации. Если информации мало или есть сомнения в ее точности, среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная, точная и надежная информация. Чем неопределеннее внешнее окружение, тем труднее принимать эффективные решения.

По степени неопределенности хозяйственные ситуации, в которых принимают решения, могут быть трех видов: определенности, риска и неопределенности.

Внешняя среда по своей структуре неоднородна и представлена средой прямого и средой косвенного воздействия (рис. 2.1).    

Рис. 2.1. Элементы внешней среды организации

Внешняя среда прямого воздействия

Поставщики. С позиции макроскопического представления организация - это система преобразования "входов" и "выходов". Основные разновидности входов - это рабочая сила, материалы, оборудование, энергия, капитал. Зависимость между организацией и поставщиками, обеспечивающими ввод указанных ресурсов, - это яркий пример прямого воздействия внешней среды на организацию. Изменчивость качества и цены ресурсов создает проблемы для организации.

Материалы. Некоторые организации зависят от непрерывного притока материалов. Невозможность обеспечить поставки в нужных объемах и в необходимые сроки может создать большие трудности для организации. Такая система снабжения требует тесного взаимодействия производителя с поставщиками. Нередко предпочитают поиск альтернативных поставщиков или поддержание значительного объема запасов. Это неэффективно, так как запасы связывают денежные средства.

Капитал. Для роста и процветания предприятию нужны "поставщики" капитала. Существует много видов потенциальных инвесторов - это банки, инвестиционные и кредитные программы, акционеры, частные лица.

Трудовые ресурсы. Для реализации задач, связанных с достижением поставленных целей, необходимо адекватное обеспечение предприятия персоналом нужных специальностей и квалификации. Люди, способные эффективно использовать сложную технологию, капитал и материалы, представляют главный ресурс, использование которого обеспечивает эффективность и результативность организации.

Законы и государственная власть. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь государственным или частным предприятием, хозяйственным товариществом или некоммерческой организацией, и именно это определяет, как организация может вести дела и какие налоги должна платить. Состояние законодательства часто характеризуется не только его сложностью, но и изменчивостью. В Российской Федерации принимается множество законов, непосредственно влияющих на организации, регулирующих их деятельность.

Государственные органы. Организации обязаны соблюдать не только федеральные и региональные законы, но и требования органов государственного регулирования. Эти органы обеспечивают принудительное выполнение законов в соответствующих сферах своей компетенции, а также вводят собственные требования, зачастую также имеющие силу закона. Министерства и ведомства Правительства, Центральный банк, департаменты, управления и отделы местных органов власти занимаются контролем, лицензированием деятельности по различным направлениям.

Законотворчество региональных и муниципальных органов власти. Дополнительно усложняют деятельность регулирующие решения субъектов Федерации и местных органов власти. Каждый субъект Федерации, каждое муниципальное образование требуют от организаций приобретения лицензий, ограничивают возможности выбора места для ведения дела, облагают налогами, а в энергетике и системах коммуникаций устанавливают или участвуют в установлении цен. Их законы изменяют или усиливают федеральные нормы.

Потребители. Эффективность организации зависит от ее способности находить или создавать для себя потребителя результатов ее деятельности.

Конкуренты представляют собой важнейший внешний фактор. Если не удовлетворять нужды потребителей более эффективно, чем конкуренты, то организация просуществует недолго. Важно понимать, что потребители - не единственный объект соперничества организаций. Конкурентную борьбу ведут за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплаты труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

В современном мире взаимоотношения с конкурентами все чаще приобретают характер кооперации, на основе которой со временем образуется партнерская сеть.

Внешняя среда косвенного воздействия

Технология. Технологические нововведения влияют на эффективность производства, конкурентоспособность продукции, на процесс обновления продукта и услуги.

Скорость изменения технологий быстро растет, и эта тенденция сохранится в дальнейшем. Организации, связанные непосредственно с высокими технологиями, наукоемкие предприятия, должны быть в состоянии быстро реагировать на новые разработки и сами предлагать нововведения.

Состояние экономики. Состояние экономики влияет на стоимость всех ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Если, например, прогнозируется инфляция, руководство может счесть желательным увеличить запасы поставляемых организации ресурсов и провести с работниками переговоры о фиксированной оплате труда, с тем чтобы сдержать рост издержек в будущем. Оно может также увеличить займы, поскольку при наступлении сроков платежей деньги будут стоить дешевле и тем самым будут частично компенсированы потери от выплаты процентов. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала для своих нужд.     

     Социокультурные факторы. В их числе преобладают установки, жизненные ценности и традиции. Изменение установок непосредственно влияет на то, что работники считают положительным в деятельности организации. Это особенно важно для менеджеров применительно к их функции - мотивации людей с учетом целей организации. Социокультурные факторы влияют также на продукцию или услуги, являющиеся результатом деятельности предприятия, поскольку они определяют вкусы потребителей. Организация должна прогнозировать изменение ожиданий общества и готовиться к их удовлетворению более эффективно, чем конкуренты.

Политические факторы имеют для руководителей особое значение. Один из них - отношение органов власти и управления, судебных органов к предпринимательству. Другой элемент политической обстановки - это группы интересов.

Большое значение имеет фактор политической стабильности. Для иностранного инвестора или для экспорта продукции политические изменения могут привести к ограничению прав собственности для иностранцев и даже к национализации иностранной собственности, к установлению специальных пошлин на импорт. Политика может измениться и в благоприятную для инвесторов сторону, когда возникает потребность в притоке капитала из-за рубежа.

Отношения с местным населением. Для большинства организаций отношение местного населения имеет значение как фактор среды косвенного воздействия. Так, некоторые территории не жалеют усилий для создания стимулов, привлекающих промышленные предприятия в черту города. Другие, напротив, стремятся не допустить в город промышленное предприятие. В некоторых регионах политический климат благоприятствует предпринимательству, составляющему основу притока средств местного бюджета от налогообложения. Многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным населением, в среде которого они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ, благотворительной деятельности или поддержке талантливой молодежи. Для организаций профессионального образования отношения с местным населением оказывают не косвенное, а прямое воздействие.

Глобальная среда

Среда организаций, действующих на международном уровне, наиболее сложна, что обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития в разных странах различны. При осуществлении функций управления руководители должны учитывать эти различия.

Когда организация начинает вести дела за пределами своей страны, соответствующие процедуры необходимо модифицировать с учетом конкретных факторов окружения. Анализ факторов международной среды представляет собой трудную задачу, однако решение ее необходимо.

Чтобы приспособить свою деятельность к глобальному окружению, менеджеры должны понимать факторы международной среды. Наиболее важными считаются следующие факторы.

Культура - это господствующая в обществе система разделяемых всеми ценностей, верований, обычаев и преобладающих установок. Каждое общество имеет свою культуру, влияние которой сказывается на стиле повседневной жизни. Различия между культурами выражаются в языке, в несовпадении установок по поводу власти, значения работы, роли женщины в обществе, степени коллективизма и даже цветовых предпочтений.

Экономика. Руководство должно оценивать воздействие общей экономической обстановки на организацию. Организации должны анализировать экономические условия и тенденции, наблюдать за экономикой тех стран, в которых они ведут или намерены вести дела. Это необходимо для обеспечения эффективности управления.

Законы и государственное регулирование. Подобно тому, как отечественные организации зависят от внутренних законов, так и организации, выступающие на международных рынках, вынуждены считаться с множеством законов и регулирующих актов. Это относится к налогообложению, патентному праву, трудовым отношениям, стандартам на готовую продукцию (на образовательные услуги), ценообразованию и отчетности перед государственными учреждениями.

Политическая обстановка. Рынок любой страны находится под влиянием политических событий и решений. Социальная напряженность может нарушать процесс производства или ограничивать сбыт, если волнения направлены против находящейся в иностранном владении организации или вида ее продукции (услуги). Непредсказуемые политические действия правительства или внезапная смена режима как минимум означают увеличение неопределенности для экспортера или иностранного инвестора. Политические факторы необходимо оценить до вложения капиталов или принятия на себя других обязательств. По мере поступления новой информации и изменения обстоятельств необходимо корректировать соответствующие прогнозы.

Взаимосвязь между объектом управления и субъектом управления

В соответствии с методологией системного подхода, как было показано, система управления может быть рассмотрена в микроскопическом, макроскопическом, иерархическом, функциональном и процессуальном аспектах. Если макроскопическое представление раскрывает взаимосвязь организации с внешней средой и дает возможность провести оценку эффективности системы управления в целом, то микроскопическое представление позволяет выявить особенности взаимосвязи между объектом и субъектом управления. Как видно из кибернетической модели системы управления (рис. 2.2), объект управления представляет собой управляемую подсистему, а субъект управления - управляющую подсистему. Между последней и объектом управления существует прямая связь в виде управляющих команд на проведение каких-либо действий и обратная связь в виде информации о результатах этих действий. Сравнение фактических результатов действий в объекте управления с целевыми командами позволяет судить об эффективности действий по управлению.    

Рис. 2.2.  Кибернетическая модель системы управления: —  «вход» (поставщики); —  воздействие внешней среды на систему управления;

—  воздействие системы управления на внешнюю среду; —  «выход» (поставки продуктов и услуг потребителям)

Следуя принципам микроскопического представления о системе, каждую из подсистем можно также представить состоящей из элементов, которые в подсистеме составляют ряды с горизонтальными (между равнозначными элементами) и вертикальными связями (между зависимыми по вертикали рядами элементов). Ряды элементов одного ряда образуют уровни иерархии управления в органе управления организации (рис. 2.3).    

Рис. 2.3. Уровни в иерархии управления организацией

Модель любой системы управления (организации) может быть описана с помощью пяти базовых элементов, так называемой упорядоченной пятеркой - среда, ресурсы, цель, структура, время. Их формализация позволяет построить модель организации и более глубоко исследовать происходящие процессы менеджмента в организации. Принцип "упорядоченной пятерки" предполагает учет взаимосвязей между пятью названными элементами организации. Эти взаимосвязи позволяют установить следующую логику менеджмента как системы управления.

Система S состоит из структурных элементов , которые называются ее подсистемами. Множества структурных элементов  системы  образуют элементарную базу подсистемы, т.е. S , а .

Среда системы  представляет совокупность всех объектов, окружающих систему, свойства которых не только воздействуют на  систему, но и меняются под воздействием самой системы. Формализовать это определение можно формулой:     

,

где x - множество входных объектов системы со стороны среды;

y - множество внесистемных объектов среды, подвергнув-  шихся воздействию со стороны системы.

Ресурсы системы - это те объекты Р из множества R, изменение которых зависит от эффективности изменения структурных элементов системы S, т.е. R P, а SR.

Цель порождается миссией, возможностью конкретной системы удовлетворять потребности людей. Формализация цели во многом определяется уровнем формализации самой системы. В экономических задачах достаточно формализовать цель математической функцией, максимизирующей, минимизирующей или численно ограничивающей целевую установку.

Структура системы S - это такая модель S*, которая определяется системой отношений, задающих параметры системы на каждом уровне ее иерархии.

1. Элементарной базой системы и ее подсистем: , , ... , .

2. Всеми подсистемами: , , ... , .

3. Средой для всех подсистем: , , ... , .

4. Характером отношений элементов каждой подсистемы между собой и внешней средой.

5. Способом агрегирования элементов на каждом уровне иерархии системы.

Метод "упорядоченной пятерки" формализации организации позволяет путем рассмотрения ее в различных аспектах методологии системного анализа проектировать эффективные системы управления, адекватные внешней среде во времени. При этом понятие "во времени" или просто время характеризует последний базовый элемент - жизненный цикл организации, т.е. этапы ее создания и развития.

Компоненты процессов менеджмента

Процессы менеджмента в организации можно разделить на руководство, управление и обслуживание руководства и управления. Между собой они отличаются следующим.

-Менеджер-руководитель наделен правами целеполагания и принятия решения, за которые он несет личную ответственность.

-Менеджер-управляющий не наделен правом целеполагания.  А в его обязанности входит руководство персоналом и обеспечение выполнения поставленной перед ним цели.

-Специалисты по обслуживанию руководства и управления выполняют процессы, без которых невозможно осуществить руководство и управление организацией.

Структуризация компонентов менеджмента по процессам приведена в табл. 2.2.

     Таблица 2.2

Структуризация процессов менеджмента в организации

Компоненты процессов менеджмента рассмотрены Г. Минцбергом несколько в другом плане и широко известны в литературе как десять управленческих ролей . В табл. 2.3 приведены управленческие роли с позиции классификатора, в основе которого компоненты подразделены на межличностные, информационные и связанные с принятием решений роли.

Компоненты менеджмента также рассматриваются как последовательность действий, логично связанных друг с другом посредством организационного механизма - цели, функции, ресурсы, методы управления, достижение цели. Такой механизм рассматривает последовательность действий по управлению организацией: прогнозирование, целеполагание, декомпозиция цели на подцели, распределение ресурсов по подцелям (планирование), контроль, учет, анализ, регулирование (координирование).

     Таблица 2.3

Десять управленческих ролей по Минцбергу

Принятие решений

Управленческое решение представляет собой концентрацию процесса управления на его заключительной стадии. Однако решения могут приниматься и на промежуточных этапах управления, выступая в роли связующих процессов. Например, в процессах разработки стратегии, бизнес-плана, инвестиционного предложения следует принимать решения по ходу их разработки и превращению тем самым в документы, регулирующие деятельность подчиненных в организации.

Независимо от стадии управления решения выглядят как формула управленческого воздействия на определенный объект управления и должна отвечать определенным требованиям: обоснованность, четкость формулировок, реальность осуществления, экономичность, эффективность.

Процесс принятия решения как минимум включает в себя следующие стадии: постановка задачи, формирование вариантов решений, выбор наилучшего решения, собственно принятие решения. Решение принимается на основе информации, которая в процессе принятия решения проходит три фазы:

1) структуризации, т.е. выделения информационных элементов, установления отношений между ними, в результате которых выявляется упорядоченная система информации в виде возможных гипотез, "дерева целей", "дерева ресурсов" и т.д.;

2) характеризации, т.е. определения системы характеристик, с помощью которых выявляются полезность решений, вероятность их достижения и т.д.;

3) оптимизации, т.е. преобразования всей информации в конечную форму для получения наилучшего решения, его обоснования и принятия.

Каждая из указанных стадий состоит в свою очередь из ряда последовательно выполняемых процедур, которые связаны между собой прямыми и обратными информационными связями, определяя итеративный характер принятия управленческого решения.