Формирование команды разработчиков

Другой, не менее важной проблемой, чем выбор организационной структуры управления, является формирование команды разработчиков проекта. Руководителям проекта и функциональных подразделений, участвующим в создании проекта, на этой стадии приходится решать ряд специфических задач, связанных с мотивацией труда, конфликтами, исполнением, контролем, ответственностью, коммуникациями, властью, лидерством и т.п. Это создает благоприятные условия для работы проектировщика, помогает ему преодолеть огромные психологические нагрузки, возникающие в процессе поиска, согласования и реализации проектных решений, позволяет избежать конфликтов и стрессов, что в конечном счете скажется на научно-техническом уровне и качестве проекта.

Приоритетность этой сферы деятельности не вызывает сомнений. Многие исследователи подтверждают, что около 80 % опрошенных ставят фактор человеческих отношений на первое место из всех факторов, влияющих на успешное осуществление проекта.

Начинается работа в этой области с найма кадров. Поиск разработчиков проекта может вестись по следующим направлениям:

• непосредственное обращение руководителя проекта или кадровой службы в организации, на предприятии, к деловым партнерам;

• публикация объявлений в средствах массовой информации и рекламных изданиях;

• обращение к кадровым посредникам (в государственные центры занятости населения, негосударственные фирмы по консультациям и набору персонала и т.п.).

Использование указанных средств привлечения персонала зависит от категории нанимаемых работников (руководители, специалисты, технические исполнители, рабочие), размеров и сложности проекта. Непосредственное обращение к тому или иному кандидату на должность оправдано в случае поиска руководителя проекта или структурного подразделения. При найме специалистов, рабочих и технических исполнителей эффективно обращение в средства массовой информации или центры занятости.

Качества кандидатов будут зависеть от того, как при найме представлены предлагаемая должность или работа. Движущими мотивами кандидата могут быть: привлекательный оклад; возможность получения и продолжения образования; рост карьеры; надежность рабочего места; социальные гарантии; престиж предприятия и должности; количество свободного времени; индивидуальный характер проектной работы; возможность творчества и т.п.

Решением этих проблем занимается "маркетинг персонала", в функции которого входит: анализ требований и запросов кандидатов; идентификация этих требований и квалификационных характеристик должности; воздействие на субъективное восприятие предлагаемой должности кандидатом; сегментирование рынка рабочей силы; установление связи с центром занятости, учебными заведениями, консультационными фирмами и т.п.

Отбор кадров, как правило, осуществляется в два этапа: предварительный и окончательный. На этапе предварительного отбора исходное множество кандидатов последовательно сужается до числа допустимых кандидатов. Допустимые кандидаты должны удовлетворять всем требованиям конкурса: уровень образования, стаж работы, возраст, семейное положение и т.п. На этапе окончательного отбора необходимо оценить все дополнительные характеристики кандидатов и выбрать одного. Могут использоваться различные приемы: тестирование, собеседование, анкетирование, пробные задания и т.п. Различной может быть и шкала предъявляемых требований. Например Институт диагностики менеджмента Гамбурга разработал систему требований к менеджеру, которую можно применять в практике комплектования проектных групп (табл. 10.2).

Перечень требований к кандидату может быть дополнен следующими требованиями:

• необходимость овладения новыми технологиями и инновациями;

• готовность к интернационализации менеджмента;

• умение решать более сложные задачи;

• умение концентрироваться на решении сложных проблем;

• высокая степень коммуникативной гибкости при внедрении работ;

• готовность к риску и к упорному труду;

• умение подбирать сотрудников "в команду".

Формирование команды начинается при отборе кандидатов. Формы найма работников: назначение, избрание, наем по контракту. Наиболее мобильна и эффективна - контрактная форма. Несмотря на явные преимущества, контрактная форма найма работников в нашей стране не получила широкого распространения и применяется в основном в отношении первых руководителей предприятий (организаций) и пенсионеров, продолжающих трудовую деятельность. Вероятно, причина такого положения заключается в недостаточной проработке сфер и условий применения контрактной формы найма работников в нормативных документах. Основное требование данной формы состоит в том, что в контракте должны быть четко сформулированы цели его заключения, ответственность работника за их невыполнение и система оплаты его труда. Другой участник контракта - наниматель - должен обеспечить условия для плодотворной работы контрактника. Эти вопросы требуют своего решения, поскольку действующей системой они проработаны лишь в общей форме.

Контракт заключается в письменной форме и, как правило, на конкурсной основе. Минимальный срок заключения контрактов для руководителей - два года. Особенностью действующей контрактной системы является то, что в ней предусмотрены минимальные компенсации за ухудшение правового положения руководителей в связи с введением контрактов.

Особый акцент в контрактной системе - на обязательства, которые должен принимать на себя работник. Их круг определяется спецификой работы контрактника. Например для руководителей государственных предприятий к таким обязательствам относятся следующие:

• регулярно перечислять средства предприятия во внебюджетные и целевые фонды;

• предоставлять достоверную бухгалтерскую и статистическую отчетность;

• увеличивать выпуск товаров народного потребления;

• наращивать объемы экспорта;

• обеспечивать своевременную оплату энергоресурсов и т.п.

Контракты на управление могут быть эффективным механизмом использования экономико-управленческих, технических знаний и опыта руководителей и специалистов при реорганизации проблемных и хронически убыточных государственных предприятий посредством их разгосударствления, приватизации, санации, реструктуризации и перепрофилирования.

Наиболее показательным в этом отношении является проект реструктуризации, который включает:

• разработку новой стратегии и тактики работы предприятия в рыночных условиях;

• перестройку производственной и организационной структуры управления, адекватной новым принципам функционирования предприятия;

• разработку технологии функционирования как объекта управления, так и системы управления им;

• повышение качества, научно-технического уровня и потребительской привлекательности продукции;

• децентрализацию процесса принятия хозяйственных решений;

• переориентацию деятельности структурных подразделений предприятия с промежуточных показателей производственно-хозяйственной деятельности на конечные;

• разукрупнение предприятия;

• изменение кадровой политики, мотивации труда и т.п.

Движущим мотивом реструктуризации является то обстоятельство, что каждое предприятие, выделенное из состава крупного в качестве самостоятельного субъекта хозяйствования, работает не только на головное предприятие, но и на рынок. Все это требует серьезной проектной проработки и должно составлять одно из условий контракта для разработчиков проекта реструктуризации.

Кроме обязательств работника контракт должен содержать: принципы оценки результатов труда работника; информацию, используемую для оценки результатов труда; формы и методы стимулирования работника; характер отношений: владелец предприятия - управленец (для контрактов на управление); юрисдикцию и спектр вопросов управленца; обязанности владельца по обеспечению условий труда; порядок принятия решений и контроля; кадровые вопросы и др. Важнейшие из этих условий - полномочия руководителя, необходимые для выполнения задач. Основные полномочия должны включать руководство персоналом, в том числе найм на работу и увольнение, продвижение и понижение по службе; элементы планирования и контроля отдельных проектов и производств; контроль текущих расходов и смет.

Причины низкой эффективности работы государственных предприятий и отдельных проектов часто кроются в отсутствии четких целей их хозяйственной деятельности, бесправии руководства и чрезмерном внешнем контроле. Контракт на управление позволяет преодолеть эти трудности, так как предоставляет владельцу предприятия эффективный механизм формирования квалифицированного менеджмента. При этом владелец сохраняет право собственности на предприятие и возможность диктовать основные направления деятельности, в то время как повседневное руководство и контроль возлагаются на нанятого по контракту руководителя, владеющего необходимым для этого навыками и знаниями.

В ряде случаев государство, как собственник предприятия, может привлекать в качестве управленца иностранного менеджера или компанию. Такой подход вдвойне привлекателен, так как приносит государству ряд дополнительных выгод: доступ на зарубежные рынки, международную финансовую поддержку, благоприятные условия для развития производства. Иностранный менеджер также заинтересован в таком сотрудничестве, поскольку оно позволяет ему без какого-либо финансового риска продать свои знания и опыт на зарубежном рынке, что значительно повышает его престиж.