Динамика групп и стили управления. Лидерство. Руководство: власть и партнерство.

Человек составляет основу организации, ее сущность и ее основное богатство. Люди ведут себя по-разному, у них различные способности, различное отношение к своему делу, к организации, к своим обязанностям; люди имеют различные потребности, их мотивы к деятельности могут существенно отличаться. Менеджер должен очень много знать о людях, с которыми он работает, для того чтобы пытаться успешно управлять ими. В любой организации человек работает в окружении коллег, товарищей по работе. Он является членом формальных и неформальных групп, что оказывает на него исключительно большое влияние: либо помогая более полно раскрываться его потенциалу, либо подавляя способности и желания работать производительно, с полной отдачей. Организация ожидает от человека, что он будет выполнять определенную роль. Если член организации успешно выполняет свою роль и если при этом он сам лично удовлетворен характером, содержанием и результатами своей деятельности в организации и своего взаимодействия с организационным окружением, то не возникает конфликтных противоречий, подрывающих взаимодействие человека и организации. Одним из важнейших условий этого является правильное построение роли и, в частности, формирование верных предпосылок в отношении содержания, сущности и роста данной роли в системе организации. У социальной роли можно выделить 3 стороны: 1. Система социальных ожиданий форм поведения человека в соответствие с его статусом (положением в обществе). 2. Система ожиданий человека от самого себя. 3. Открытое наблюдаемое поведение. Эффективное лидерство предполагает всесторонний самоанализ. Лидерство – это не набор навыков и умений, а качества характера, такие как, принятие на себя риска. Власть и влияние являются главными в работе лидера. Рассмотрим то, как используется власть в рамках эффективного лидерства. Экспертная власть может помочь лидеру вести последователей за собой, если они поверили в то, что лидер имеет больше специальных знаний в определенной области, чем они. Когда лидер пользуется властью примера, то она является во многих случаях причиной признания и последующего обожания (харизма) лидера последователями. Данный источник власти исходит непосредственно от последователей, и для этого лидеру необходимо «найти» своих обожателей, а не наоборот. Право на власть приобретается лидером в ходе его карьеры и исходит из его позиции в организации. Однако реально этим правом лидер может пользоваться только до того момента, пока это признается его последователями и принимается ими как указание к действию. Власть информации в лидерском варианте связана с индивидуальными способностями и умением лидера соединять на своем уровне несоединяемые внизу концы информационных потоков. Принятие решения как источник власти важно для лидера на этапе его «последнего слова», которого, как правило, ждут от него последователи. Эффективное лидерство предполагает активное участие последователей на всех остальных этапах принятия решения и высокий уровень «решительности» у самого лидера. Вознаграждение и принуждение как источники власти в рамках эффективного лидерства больше ассоциируются с возможностью быть или не быть в одной «упряжке» с эффективным лидером, нежели чем с месячной премией или выговором. Власть над ресурсами используется эффективным лидером для сбалансирования недостатков и улучшения состояния дел. Все большее значение для достижения эффективного лидерства играет власть связей, реализуемая, путем создания сетевых структур, способствующих поддержанию эффективного лидерства на должном уровне без количественного роста организации. Лидер должен стремиться к эффективному сочетанию всех возможных и имеющихся у него основ и источников власти, так как это является одним из главных условий эффективного лидерства.

Групповая динамика. Управлять одним человеком всегда легче, чем управлять группой людей. Организация любого размера на современных этапах хозяйствования, состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). Группы, создаваемые по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными. В организации существует три основных типа формальных групп: группы руководителей, производственные группы и комитеты. Командная группа руководителя состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных. Второй тип формальной группы - это рабочая группа. Она состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать -  как единый слаженный коллектив. Однако имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе. Как только организация создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют не по предписаниям руководства. Из социальных взаимоотношений рождается множество дружественных групп, неформальных групп, которые вместе представляют неформальную организацию. Неформальная организация - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. У неформальных организаций много общего с формальными организациями, они организованы так же - у них имеются иерархия, лидеры, задачи. В спонтанно возникших организациях  также имеются неписаные  правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Эти нормы подкрепляются системой поощрений и санкций. Существуют следующие причины вступления в группу: чувство принадлежности - удовлетворение потребности в чувстве принадлежности; взаимопомощь - люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег; взаимозащита - люди всегда знали, что сила  - в единстве; тесное общение - люди склонны взаимодействовать с теми, кто рядом, их тянет к тем, кто может удовлетворить их потребности в принадлежности, компетентности; заинтересованность. Основные характеристики неформальных организаций: - Социальный контроль. Неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Первым шагом к этому является установление и укрепление норм - групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. - Сопротивление переменам. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Это объясняется тем, что перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию неформальной организации. - Неформальные лидеры. Неформальные  организации имеют своих лидеров. Опора неформального лидера - признание его группой. В своих действиях он делает ставку на людей и их взаимоотношения. Сфера его влияния может выходить за административные рамки формальной организации. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: помогать группе в достижении ее целей и поддерживать и укреплять ее существование. Руководители должны понимать, что неформальные организации динамически взаимодействуют с формальными. Существует необходимость управления неформальной организацией. Поскольку групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации. Одна из самых больших трудностей, мешающих эффективному управлению группами и неформальными организациями, - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Сегодняшние теоретики считают, что неформальная организация может помочь формальной организации в достижении ее целей. Кроме этого нужно также повышать эффективность командных групп и комитетов, как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности. Группа может более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния таких факторов как: размер (Исследования показали: -  что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов принимают более точные решения, - в группах из 5 человек ее члены испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера, - в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими. По мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется и становится более трудным достижения согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач.), состав (Под составом понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Исследователи рекомендуют, чтобы группа состояла из непохожих личностей, т.к. это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения), групповые нормы (Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Существует следующая классификация групповых норм:  гордость за организацию, достижение целей, прибыльность, коллективный труд, планирование, контроль, профессиональная подготовка кадров, нововведения, отношения с заказчиком, защита честности), сплоченность (это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе.  Высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп меньше проблем в общении, меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда всей организации. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие), групповое единомыслие - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое - то явление, с тем чтобы не нарушать гармонию группы. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности - держаться общей цели в обсуждении. Эта тенденция само укрепляется. Поскольку никто не выражает мнений отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково, конфликтность (Различие во мнениях приводит к более эффективной работе, но и повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны), статус (статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие, как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом), функциональная роль ее членов (чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее  целей и социальному взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей для создания нормально работающей группы: а) Целевые роли распределены таким образом, чтобы иметь возможность отбирать групповые задачи и выполнять их (инициирование деятельности, поиск информации, сбор мнений, предоставление информации, высказывание мнений, проработка, координирование, обобщение). б) Поддерживающие роли подразумевают поведение, способствующее поддержанию и активизации жизни и деятельности группы (поощрение, обеспечение участия, установление критериев, исполнительность, выражение чувств группы)).

Влияние - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Для того чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть. Власть - это возможность влиять на поведение других. В дополнение к  формальным полномочиям руководителю требуется власть, т.к. он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организаций, находящихся вне их собственной организации, - поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий персонал. Власть и влияние, инструменты лидерства, являются единственными средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Но эффективнее всего, применение метода делового партнерства, т.к. подходя к своим подчиненным «на равных» руководитель может добиться гораздо большего, нежели проявляя власть «во всей красе». Не существует реальной абсолютной власти, т.к. никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации, определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как продвижение по службе, повышение заработной платы, рабочие задания, удовлетворение социальных потребностей. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, т.к. последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, влияние, которое подчиненные могут оказать на своих коллег, способность подчиненных выполнять задания. Руководитель должен сознавать, что использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать собственную власть. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти (партнерство): достаточной для обеспечения достижения целей, но не вызывающий у подчиненных чувства обездоленности и отсюда непокорности. Власть может принимать разнообразные формы. Существует классификация, согласно которой имеется пять основных форм власти: 1) Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности или сделать какие-то неприятности. 2) Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие. 3) Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями, которые позволяют  удовлетворить потребность. 4) Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего  настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. 5) Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий право отдавать приказания и что его долг - подчиняться им. Законную власть часто называют традиционной властью. - Власть посредством принуждения - влияние через страх. Когда основой власти является принуждение почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах, т.к. усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию. Кроме того, исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции. - Обещание вознаграждения - один из самых старых и самых эффективных способов влияния на других людей. Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него  желаемого поведения. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Однако на практике у руководителя масса ограничений в возможности выдавать вознаграждения. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. Поэтому хороший руководитель должен научиться использовать  и другие способы влияния. - Руководитель пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителя в защищенности и принадлежности. Однако этот метод станет действенным только при условии, что исполнитель уже усвоил ценности, которые дадут ему возможность поверить, что руководитель способен удовлетворить эти потребности. Это влияние возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Традиция лучше всего воздействует на людей, которые мотивированы в первую очередь защищенностью и принадлежностью, в то же время как благосостояние и более продолжительный досуг увеличивают уровень потребности в том,  чтобы быть мотивированным компетентностью, уважением и успехом. Основными же элементами эффективного партнерства являются: использование собственной харизмы, подход к людям на равных, оказание при необходимости помощи и поддержки, использование власти примера, влияние через разумную веру, использование убеждения. Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности и уважении. Вот некоторые характеристики харизматических личностей: - обмен энергией, - внушительная внешность, - независимость характера, - хорошие риторические способности, - восприятие восхищения своей личностью, - достойная и уверенная манера  держаться. Влияние через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнитель представляет, что влияющий обладает особым  экспертным знанием в отношении данного проекта или проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Руководители обычно добиваются этого типа власти благодаря своим видимым достижениям. Отмечаемая у подчиненных тенденция считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений. Разумная вера менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет следовать его совету, следовательно его влияние уменьшится. Но поскольку руководителю нужны информация и рекомендации подчиненного, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой бы она не была. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Руководитель должен заслуживать доверие. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя. Цель, которую ставит перед собой руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей. Дело только выиграло бы, если бы черты характера и поведение руководителя нравились его подчиненным. Самые слабые стороны такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. Самое большое преимущество в использовании убеждения заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, он постарается выполнить больше, чем минимальные требования, т.к. считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Влияние через участие идет дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель просто направляет  усилия исполнителя и способствует свободному обмену информацией. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высшего уровня, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.