Управление поведением организации. - Ответы на вопросы по дисциплине «Организационное поведение».

Сущность и взаимосвязь функций управления. Управление необходимо рассматривать как циклический процесс, состоящий из конкретных видов управленческих работ, называемых функциями управления.

Функции менеджмента – это конкретный вид управленческой деятельности, который осуществляется специальными приемами и способами, а также соответствующая организация и контроль деятельности.

Функции управления можно представить как виды управленческого труда, связанные с воздействием на управляемый объект. Считается, что в процессе управления выполняются следующие основные функции: планирование, организация, мотивация и контроль

Каждая из четырех функций управления является для организации жизненно важной.

В процессе планирования принимается решение о том, какими должны быть цели организации и что должны делать ее члены, чтобы достичь этих целей.

План представляет собой сложную социально – экономическую модель будущего состояния организации. Стадии процесса планирования универсальны. Существуют следующие стадии процесса планирования:

1)     Стратегическое планирование – это попытка заглянуть в долгосрочной перспективе на основополагающие составляющие организации. Главная задача планирования на этом уровне состоит в том, чтобы определить, как организация будет вести себя в рыночной нише.

2)     Тактическое планирование (осуществляется на среднем уровне организации) – определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач.

3)     Оперативное планирование, осуществляется на нижнем уровне организации. В оперативных планах стандарты деятельности, описание работ вписываются в такую систему при которой каждый направляет свои усилия на достижение общих и главных целей организации.

Все три типа планирования составляют общую схему, которая называется генеральным, или общим планом, или бизнес – планом функционирования организации.

Эффективность планирования как функции управления во многом зависит от того, какими принципами руководствуются при составлении планов (рисунок 2.26).

Планирование предполагает использование всех методов, тактик процедур, которые менеджеры используют для планирования, прогнозирования и контроля будущих событий. Все виды техники планирования варьируются от таких традиционных методов, как бюджетные методы, до более сложных – моделирование, разработка планов и или отдельных его разделов на основе теории игр и проектов сценариев.

Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью и более эффективно на нее реагировать.

Организация как функция управления обеспечивает упорядочение технической, экономической, социально – психологической и правовой сторон деятельности любой организации. Функция организации нацелена на упорядочивание деятельности менеджера и исполнителей.

Через организаторскую деятельность, т.е. через распределение задач и компетенций, должно целенаправленно происходить управление отношениями в каждой организации. Организация – это средство достижения целей организации.

Функция мотивации. Поведение  человека всегда мотивировано и может иметь любые формы проявления. Всегда следует искать мотив поведения.

Эффективный управленческий контроль создается на основе его соединения с процессом стратегического планирования. Он обеспечивает наблюдение за осуществлением стратегических планов таким образом, чтобы менеджеры могли определить насколько хорошо они выполняются и где необходимо сделать изменения или применить регулирующие меры.

Контроль – это процесс соизмерения (сопоставления) фактически достигнутых результатов с запланированными.

В практике управления существует технология контроля

В основу создания всех систем контроля должны быть положены следующие основные требования -  критерии:

1)     Эффективность контроля – определяется успешность, полезность контроля;

2)     Эффект влияния на людей – выясняется вопрос, вызывает ли у работников применяемая технология контроля положительные стимулы или негативные, стрессовые реакции;

3)     Выполнение задач контроля – контроль должен определить совпадения или отклонения в системе управления организацией, способствовать устранению отклонений, вырабатывая эффективные решения;

4)     Определение границ контроля.

Различают следующие виды контроля

В организациях предварительный контроль используется в трех ключевых областях: человеческих, материальных и финансовых ресурсах. В области человеческих ресурсов контроль достигается за счет анализа деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения конкретных задач организации.

Текущий контроль осуществляется в ходе проведения работ. Для того чтобы осуществить текущий контроль, аппарату управления необходима обратная связь.

Цель заключительного контроля – помочь предотвратить ошибки в будущем.

Функция контроля не является конечным пунктом всего процесса управления организацией.

 Понятие техники руководства. Техника руководства означает комплекс норм, правил, образцов руководства организацией, обязательных для каждого ее сотрудника, и прежде всего для руководителя. В литературе выделяются разнообразные техники руководства, которые представляют собой варианты следующих основополагающих видов техники руководства:

1)     Рамочное управление;

2)     Управление с помощью делегирования;

3)     Управления по целям;

4)     Системное управление

Рамочное управление – это техника руководства, при которой сотрудники могут самостоятельно принимать решения в пределах заранее установленных рамок. Рамки могут задаваться важностью  процесса, его непредсказуемостью, нормами, которые нельзя нарушать. Главная цель рамочного управления – освобождение начальника от рутинных задач. Оно служит также систематизации информационных потоков, распределению и регулированию компетенций.

Для осуществления рамочного управления в организации должны существовать определенные предпосылки, а именно:

-         делегирование задач сотрудникам;

-         определение границ, в которых сотрудники могут действовать по своему усмотрению;

-         определение исключительных случаев;

-         создание надлежащей информационной системы;

-         определение способа и характера вмешательства руководителя.

Рамочное руководство имеет ряд достоинств и недостатков (таблица 2.7).

Рамочное управление бывает наиболее эффективным когда выступает интегрированной составной частью всей системы управления, широко использующей принципы разграничения целевых заданий и делегирования компетенций и ответственности. Эти принципы – необходимые компоненты кооперативного стиля руководства.

Достоинства и недостатки рамочного руководства

Управление посредством делегирования – представляет собой особую технику руководства, при которой компетенции и ответственность передаются, насколько это возможно, сотрудникам, самостоятельно принимающих решения и осуществляющим их. Делегирование в организации может распространяться на любые задачи.

Для эффективного использования управления посредством делегирования необходимы следующие предпосылки:

-         делегирование сотрудникам задач;

-         делегирование сотрудникам компетенций;

-         делегирование сотрудникам ответственности за свои действия;

-         исключение возможности отказа от компетенций, их возвращение руководству или дальнейшего делегирования;

-         определение случаев вмешательства руководителя;

-         исключение случаев вмешательства руководителя при правильном способе действий сотрудников;

-         взятие на себя руководителем общей ответственности;

-         создание надлежащей информационной системы.

Делегирование задач, компетенции и ответственности должны полностью соответствовать друг другу.

Управление через делегирование имеет свои достоинства и недостатки (таблица 2.8 )

Таблица 2.8 -  Достоинства и недостатки управления посредством делегирования

Для повышения эффективности управления посредством делегирования целесообразно реализовывать эту технику выборочно, а также использовать коллективные формы организации труда, усиливающие горизонтальную кооперацию и интеграцию.

Управление по целям представляет собой технику руководства, при которой руководство осуществляется на основе целей. Цели лежащие в основе этой техники могут определяться разными способами:

-         цели определяет руководитель;

-         руководитель выдвигает цели, а подчиненные могут занять по отношению к ним определенную позицию;

-         сотрудники намечают цели, которые затем, при обсуждении с руководителем, уточняются и утверждаются;

-         руководители и подчиненные независимо друг от друга формулируют цели, а затем согласовывают их.

Как считает Ф. Бизани, управление по целям строится на основе трех элементов .

Принцип целевой ориентации, согласно которому распределение заданий между сотрудниками осуществляется в связи с распределением конкретных целей.

Принцип многоступенчатого целеобразования. Разбиение общих целей организации на более конкретные, которые потом закрепляются за сотрудниками, представляет собой многоступенчатый процесс.

Принцип делегирования компетенций для принятия решений. Одновременно с целями делегируются полномочия, необходимые для реализации этих решений.

Принцип ориентации на трудовые достижения. Он реализуется с помощью точных критериев, которые используются для контроля и оценки меры достижения целей и позволяют оценивать результаты труда каждого сотрудника.

Управление по целям предполагает установление целей и соответствующих областей деятельности отдельных работников на основе точного описания рабочих мест.

Управление по целям не является отдельным, осуществляющимся лишь на кокой – то одной стадии управленческого цикла, видом деятельности по руководству, а представляет собой постоянный, непрерывно воспроизводящийся процесс.

Управление по целям – всеобъемлющая техника руководства, соответствующая современным теориям руководства. Она достаточно динамична, более приспособлена к изменениям окружающей среды.

 Средства руководства. Руководитель располагает целым рядом средств  воздействия на подчиненных. Помимо традиционных средств которыми являются позитивные и негативные экономические и административные санкции, поощрение и наказание, существуют такие как:

-         информирование;

-         индивидуальная беседа;

-         обсуждение;

-         конференция, переговоры и жалобы;

-         признание и похвала;

-         критика, порицание и участие.

Информирование представляет собой передачу сотруднику целенаправленных сведений, относящихся к его заданию, к связанным с ним лицам или к рабочему месту и воздействующих на его поведение. Информирование часто проходит в форме индивидуальной беседы – разговора с глазу на глаз- между руководителем и подчиненным, в ходе которого могут быть использованы различные средства воздействия, когда в беседе участвуют несколько сотрудников, она приобретает характер обсуждения.

Беседы и обсуждения используются в процессе руководства особенно часто, поэтому при их проведении целесообразно знать правила их организации:

1)     При подготовке беседы или обсуждения необходимо обратить внимание на:

-         спокойное место для разговора;

-         планирование беседы в рабочее время;

-         достаточное время для беседы;

-         своевременное уведомление сотрудника.

2)     При построении беседы или обсуждении должны быть определены:

-         последовательность узловых моментов разговора;

-         начало разговора. Оно не должно отбивать у сотрудника желание продолжать беседу;

-         завершение разговора. Оно должно быть по возможности оптимистичным и не оказывать демотивирующего влияния на сотрудника.

3)     При проведении беседы или обсуждения необходимо обратить внимание на:

-         проведение беседы в форме диалога, двусторонний характер беседы;

-         готовность выслушать партнера;

-         готовность к совместному решению проблем;

-         понятный, однозначный язык;

-         открытость разговора;

-         спокойное ведение беседы;

-         деловой характер разговора.

В процессе руководства используются различные виды индивидуальных бесед и обсуждений

Конференция – деловая встреча, на которой многие участники обмениваются информацией, необходимой для реализации определенных целей. Обычно конференции проводятся в крупных организациях.

Для достижения согласия между сотрудниками, в том числе и руководителями, преследующими как общие так и конфликтные цели, используются переговоры, означающие попытку многих участников достичь заранее определенных целей.

Эффективным и приятным средством руководства для сотрудников является признание и похвала. Они служат повышению мотивации сотрудников.

Устранение различного рода недостатков невозможно без использования таких средств руководства, как критика и порицание. К ним уместно прибегать при низких трудовых показателях и разного рода нарушениях порядка, существующего в организации.

Используя критику, важно учитывать следующие рекомендации специалистов по повышению ее эффективности:

-         прежде чем критиковать, уточните, имеете ли вы на это право, чего вы собираетесь ею достичь, целесообразна ли критика;

-         не начинайте разговор в присутствии других лиц;

-         прежде чем давать обвинительную оценку выслушайте подчиненного;

-         критикуйте неправильные действия, а не самого человека, его способности;

-         помогите найти конструктивные пути решения проблемы, укажите пути выхода из ситуации;

-         заканчивайте разговор на оптимистической ноте, выразите уверенность в способности подчиненного исправить свои ошибки.

Модели руководства. Средства руководства обычно зависят не только от техники, но и от модели руководства. Наиболее общей категорией, отражающей различные стороны процесса управления, является понятие «модель руководства». Модель руководства представляет собой системное единство целей, техники и средств руководства. Наиболее известная гарбургская модель руководства, призванная активизировать не используемые мотивы сотрудников и поддержать их в стремлении к самостоятельным действиям.

Гарцбургская модель базируется на следующих принципах:

-         производственные решения должны приниматься на тех уровнях, на которых возникает необходимость в них и на которых они реализуются;

-         производственные решения должны приниматься не отдельными высшими или средними в должностной иерархии руководителям, а многим сотрудникам;

-         вместо отдельных поручений каждому сотруднику следует предоставлять четко очерченное поле деятельности, в рамках которого он может самостоятельно принимать решения;

-         ответственность не должна концентрироваться у высшего руководства ее часть должна делегироваться на места;

-         разделение задач должно следовать не сверху вниз, а снизу вверх по принципу передачи на верхний уровень лишь тех решений, которые не могут компетентно приниматься на нижнем уровне;

-         принципы взаимоотношений руководителей и сотрудников должны быть четко определены и оформлены в специальном документе по руководству предприятием.

Гарцбургская модель включает в себя следующие элементы:

-         Точное, независимое от конкретных людей описание рабочих мест, которое отражает в форме специальных формуляров все существенные черты рабочего места.

-         Инструкция по руководству. Она содержит обязательные и для руководителя, и для подчиненных принципы их взаимоотношений.

Ограничение ответственности руководителя. Руководитель несет ответственность лишь за те ошибки которые связаны с его управленческой деятельностью (неясное делегирование, нечеткие инструкции, неудовлетворительная информация, неправильный контроль).

Гарцбургская модель не является единственной, также достаточно известна модель «Рост – развитие – прибыль».

Если модели, средства, техника и стили руководства характеризуют структуру, способы реализации управленческого процесса, то его главная задача и содержание состоят в формировании организационной мотивации сотрудников.