В силу сложности и ответственности бюджетного процесса на предприятии для координации работы представителей различных подразделений необходимо создание бюджетного комитета и назначение директора по бюджетированию. Как правило, функции директора по бюджетированию исполняет финансовый директор или контроллер. Его главным заданием при этом становится конкретизация процедур бюджетирования и доведение их до сведения исполнителей. С этой целью он должен разработать «Руководство по бюджетированию» (просьба не путать с «Положением о бюджетировании», существующим сейчас на предприятии). В этом документе необходимо определить:
A) состав информации, необходимой для составления бюджетов;
Б) сотрудников, ответственных за сбор, обобщение и передачу этой информации;
B) сроки исполнения соответствующих бюджетных процедур.
В состав бюджетного комитета кроме представителей высшего руководства, целесообразно включать руководителей производственных подразделений, отделов снабжения и сбыта, бухгалтерии др.
Функции бюджетного комитета:
выбор бюджетной политики;
изучение бюджетных оценок, предоставленных руководителями подразделений;
пересмотр бюджетных оценок в случае необходимости;
одобрение бюджетных оценок;
анализ поданных бюджетов и подготовка рекомендаций.
Для согласования действий всех участников бюджетного процесса важную роль играет график, который определяет сроки исполнения бюджетных процедур и ответственных лиц.
Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур, бюджетного регламента. Бюджетный регламент — это установленный в организации порядок составлении (разработки), представлении (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки и анализа), проведения план-факт анализа и оценки исполнения бюджетов различного вида и уровней. Его составными элементами являются:
- принятый в организации бюджетный период (срок, на который составляется бюджет) и минимальный бюджетный период (т.е. разбивка отдельных бюджетов на подпериоды внутри бюджетного периода);
- сроки (график) и порядок разработки, согласования, представления, консолидации и утверждения, бюджетов различных уровней;
- бюджетный цикл или шаг финансового планирования. Это период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов, проводится план-факт анализ и осуществляется пересмотр (корректировка) бюджетов на оставшуюся часть бюджетного периода;
- периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента план-факт анализа), т. е. системы внутреннего контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных и (или) неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода. Такая система включает периодический мониторинг текущей деятельности, сравнение объемов производства и реализации, структуры и объемов затрат с бюджетными наметками, сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями. ЦФО, ЦФУ или МВЗ, проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения.
Главная задача бюджетного регламента – обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом часто приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкого уровней. Бюджетный регламент – это способ установления финансовой дисциплины и одно из средств борьбы с элементарным воровством.
Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений (для ЦФО – основные, для ЦФУ и структурных подразделений – операционные) компании. После представления всеми бизнес единицами и структурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчётных) оставляются сводные бюджеты предприятия или компании в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом. На пути продвижения бюджета от составления до утверждения ему необходимо пройти различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений и т. п.
Бюджетный регламент определяется на период составления надежного (нужно понимать, и как достаточно напряженного) прогноза сбыта и бюджета продаж. Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах, чтобы определить границы основных целевых показателей для бизнеса единиц и компании в целом.
Основной принцип бюджетного регламента – скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого месяца или квартала бюджетного периода.
Бюджетный регламент позволит создать необходимые организационные предпосылки для своевременного разрешения так называемых конфликтов интересов, которые неизбежно будут возникать в процессе как согласования и утверждения, так и исполнения бюджетов между отдельными структурными подразделениями на одном уровне управления или на различных уровнях управления.
В целях эффективности и оптимизации планируемой деятельности предприятия необходимо составление нескольких вариантов бюджетов. Это так называемые «оптимистичные», «пессимистичные» и «реалистичные» варианты бюджетов. Причем такое развитие событий необходимо учитывать не только при планировании объемов будущих продаж, но и при планировании расходов. Факторами, могущими повлиять на окончательный выбор варианта бюджета, являются как внешние (уровень инфляции, общеотраслевые проблемы, изменение в законодательной среде и т. д.) так и внутренние (переоснащение производства, переориентация модельного ряда, уход ключевых специалистов, наличие подписанных контрактов и т. д.).
Обсуждение и выбор варианта являются функцией бюджетного комитета.
В течение бюджетного периода бюджетный комитет:
- осуществляет надзор за выполнением бюджетных показателей;
- проводит мониторинг текущего финансового состояния предприятия;
- осуществляет бюджетный контроль, - анализирует отклонения фактических показателей от плановых;
- рассматривает объяснения руководителей бюджетных центров;
- принимает решения о внесении корректив в плановые показатели
- осуществляет деятельность по принципу так называемого гибкого бюджетирования.
Для реализации эффективной модели бюджетирования предприятию необходимо проводить анализ отклонений фактических статей от плановых на основании «гибких» или «динамических» бюджетов. Это означает, что сравнение факта с планом должно осуществляться не по базовым (утвержденным) показателям, а по показателям, скорректированным на фактический объем продаж. При этом целесообразно утвердить так называемый «лимит существенности» - предел, ниже которого отклонения не анализируются. Использование гибких бюджетов позволит оценить деятельность предприятия с точки зрения эффективности и результативности, а также распределить общее отклонение на отклонение факта от гибкого бюджета и на отклонение между гибким и статичным бюджетом. Отклонения необходимо группировать по следующим признакам, которые впоследствии станут предметом для обсуждения бюджетным комитетом:
- размер отклонений;
- повторяемость отклонений;
- контролируемость;
- положительные или отрицательные отклонения;
- существенность.
В целях облегчения процесса автоматизации процесса бюджетирования нами предусмотрена система кодификации бюджетов. В основу этой системы положен следующий принцип - бюджеты ранжированы по значимости и соответственно по нисходящей присвоены коды.
В целях осуществления контроля за исполнением бюджетов предлагается использовать двухуровневую систему этого контроля.
Нижний уровень - контроль за исполнением бюджетов структурных подразделений предприятия, непосредственно осуществляемый экономическими службами этих подразделений, при этом контролируется как сводный бюджет, так и составляющие его функциональные бюджеты.
Верхний уровень - контроль за исполнением бюджетов всех структурных подразделений (включая контроль составляющих их бюджетов по статьям затрат), осуществляемый непосредственно финансово - экономической службой предприятия и его бухгалтерией.
Основными элементами системы контроля являются:
- объекты контроля - бюджеты структурных подразделений;
- предметы контроля - отдельные характеристики состояния бюджетов (соблюдение лимитов фонда оплаты труда, расходов сырья и материалов и т.д.);
- субъекты контроля - структурные подразделения предприятия, осуществляющие контроль за соблюдением бюджетов;
- технология контроля бюджетов - осуществление процедур, необходимых для выявления отклонений фактических состояний бюджетов от плановых.
Контроль за соблюдением расходной части комплексного бюджета является важной задачей, от решения которой во многом зависит эффективность финансово - хозяйственной деятельности предприятия.
Для обеспечения качественного решения этой задачи необходимо установить четкий порядок управленческих процедур, который позволит обеспечить:
- оперативное проведение анализа фактических отклонений от плановых значений (сумм) сводного бюджета (в т.ч. анализ по отклонениям функциональных бюджетов);
- разработку мероприятий по ликвидации непроизводственных затрат и удорожающих факторов, выявленных в ходе анализа;
- оформление и представление руководству предприятия аналитических материалов по исполнению сводного и функциональных бюджетов, для оперативной коррекции этих бюджетов и, соответственно, бюджетов структурных подразделений.
Рекомендуется создать и внедрить комплексную автоматизированную систему бюджетного планирования деятельности предприятия (на базе компьютерной локальной сети), что позволит максимально оперативно (ежедневно) получать информацию об исполнении бюджета и, соответственно, вносить необходимые коррективы в бюджеты в целях повышения эффективности оперативного управления финансовыми ресурсами предприятия.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему