Любые студенческие работы - ДОРОГО!

100 р бонус за первый заказ

Поделись с друзьями

Выделяют долгосрочные и краткосрочные бюджеты.

1) По различным мнениям, «горизонт прогнозирования» на данный момент в России составляет от полугода до полутора-двух лет. Таким образом, представляется вполне рациональным считать краткосрочными бюджетами квартальные и менее, а долгосрочными - от полугода до года.

Зачастую в компании долгосрочное и краткосрочное бюджетирование объединяются в единый процесс. В этом случае краткосрочный бюджет составляется в рамках разработанного долгосрочного и поддерживает его, а долгосрочный уточняется по прошествии каждого периода краткосрочного планирования и как бы «прокатывается» вперед еще на один период.

Причем если краткосрочный бюджет, как правило, несет гораздо больше контрольных функций, нежели долгосрочный, который в основном служит для целей планирования.

2)   Постатейные бюджет - предусматривает жесткое ограничение суммы по каждой отдельной статье расходов без возможности переноса в другую статью. В России сама концепция постатейных бюджетов широко распространена в коммерческих структурах, но на практике редко воплощается с достаточной жесткостью.

3)       Бюджеты с временным периодом - Этот термин означает систему бюджетирования, в которой неизрасходованный на конец периода остаток средств не переносится на следующий период. Эта разновидность бюджета используется в большинстве  организаций, т.к. позволяет более четко контролировать деятельность менеджеров и расход ресурсов компании, пресекая «накопительские» тенденции. К недостаткам такого метода следует отнести неравномерность расходования бюджетных средств, когда в конце периода менеджеры начинают в срочном порядке тратить остаток средств на зачастую ненужные расходы или просто неоптимальным образом, опасаясь, что в случае «недорасхода» бюджет на следующий период будет урезан на соответствующую сумму. Кроме того, в конце периода довольно много сил тратится на инвентаризацию и отчетность.

4)       Гибкие и статичные бюджеты - при составлении гибкого бюджета расходы ставятся в зависимость от некоего параметра, как правило, характеризующего объем производства или продаж. Гибкий бюджет хорош тем, что позволяет более адекватно оценить эффективность работы подразделений.

5) Преемственные бюджеты и бюджеты с нулевым уровнем – Бюджет нулевым уровнем - это бюджет, который каждый раз составляется заново, «с нуля». В противоположность ему, у преемственного бюджета есть нечто вроде шаблона, в который при очередном бюджетировании лишь вносятся коррективы, отражающие текущие изменения по сравнению с устоявшимся процессом. Преемственный бюджет намного снижает объем усилий и времени, затрачиваемых на бюджетный процесс. Однако он имеет и довольно серьезные недостатки, основным из которых является опасность образования «застойных участков», тянущихся из прошлого без изменений, которые при составлении бюджета «с нуля» могли бы быть пересмотрены и оптимизированы.

Бюджеты в широком смысле подразделяются на два основных вида: текущие (операционные), отражающие текущую (производственную) деятельность, и финансовый план, представляет собой прогноз финансовой отчетности.

Текущие бюджеты включают в себя:

•         Бюджет реализации;

•         Бюджет производства;

•         Бюджет переходящих запасов;

•         Бюджет потребностей в материалах;

•         Бюджет прямых затрат на оплату труда;

•         Бюджет общепроизводственных расходов;

•         Бюджет цеховой себестоимости     продукции;

•         Бюджет общехозяйственных расходов;

•         Бюджет коммерческих расходов;

•         Бюджет прибылей и убытков.

Финансовый план включает в себя:

•         План денежных потоков;

•         Прогнозный баланс;

•         План капиталовложений.

Бюджет продаж - операционный бюджет, содержащий информацию о запланированном объеме продаж, цене и ожидаемом доходе от реализации каждого вида продукции. Роль этого бюджета настолько велика, что приводит к необходимости создания отдельного подразделения со своей инфраструктурой, качественно и постоянно занимающегося изучением рынка, анализом портфеля продукции и т.д. Как правило, это отдел маркетинга. Качество составления бюджета продаж непосредственным образом влияет на процесс бюджетирования и успешную работу компании. При составлении бюджета продаж нужно ответить на следующие вопросы:

•         какую продукцию выпускать;

•         в каких объемах она будет реализована (с разбивкой на определенные промежутки времени);

•         какую установить цену продукции;

•         какой процент продаж будет оплачен в текущем месяце, какой в следующем, стоит ли планировать безнадежную задолженность.

Бюджет производства - это производственная программа, которая определяет запланированные номенклатуру и объем производства в бюджетном периоде (в натуральных показателях).

Он опирается на бюджет продаж, учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов, а также величину внешних закупок.

Бюджет прямых затрат на материалы — это количественное выражение планов относительно прямых затрат компании на использование и приобретение основных видов сырья и материалов. Механизм составления широко применяется украинскими предприятиями, но качество составления оставляет желать лучшего (завышение расходных коэффициентов и т.д.).

Бюджет прямых затрат на оплату труда - это количественное выражение планов относительно затрат компании на оплату труда основного производственного персонала.

Бюджет производственных накладных затрат - это количественное выражение планов относительно всех затрат компании, связанных с производством продукции за исключением прямых затрат на материалы и оплату труда.

Бюджет управленческих расходов - это плановый документ, в котором приведены расходы на мероприятия, непосредственно не связанные с производством и сбытом продукции.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках - это форма финансовой отчетности, составленная до начала планового периода, которая отражает результаты планируемой деятельности. Прогнозный отчет о прибылях и убытках составляется для того, чтобы определить и учесть выплату налога на прибыль в оттоке денежных средств в бюджете денежных средств.

Бюджет денежных средств - это плановый документ, отражающий будущие платежи и поступление денег. Приход классифицируется по источнику поступления средств, а расход — по направлениям использования. Ожидаемое сальдо денежных средств на конец периода сравнивается с минимальной суммой денежных средств, которая должна постоянно поддерживаться (размеры минимальной суммы определяются менеджерами предприятия). Разность представляет собой либо неизрасходованный излишек денег, либо недостаток денежных средств.

Прогнозный баланс - это форма финансовой отчетности, которая содержит информацию о будущем состоянии предприятия на конец прогнозируемого периода.

Прогнозный баланс помогает вскрыть отдельные неблагоприятные финансовые проблемы, решением которых руководство заниматься не планировало (например, снижение ликвидности предприятия).

Помимо операционных и финансовых бюджетов в компании могут использоваться вспомогательные и специальные бюджеты. Среди вспомогательных бюджетов наибольшее значение имеют план капитальных (первоначальных) затрат (его называют инвестиционным бюджетом) и кредитный план (план привлечения финансовых ресурсов). Их назначение заключается в более тщательном планировании динамики активов бизнеса, определении системы условий и ограничений, которая может быть установлена для данного бизнеса. Специальные бюджеты показывают калькуляцию  или распределение  отдельных  статей  основных бюджетов,

например, налоговый бюджет, бюджет распределения прибыли, бюджеты отдельных проектов и программ. Набор этих бюджетов определяется руководством предприятия в зависимости от специфики хозяйственной деятельности.

Вспомогательные и специальные бюджеты нужны для подготовки исходной информации, необходимой для составления основных бюджетов, или обработки итоговой информации основных бюджетов для более точного определения целевых показателей и нормативов финансового планирования, более точного учета особенностей местного налогообложения.

Процесс бюджетирования должен быть стандартизирован с помощью бюджетных форм, инструкций и процедур. В подготовке бюджетов участвуют разные подразделения компании. Все бюджеты составляются на основе прогноза объема продаж.

При составлении основных бюджетов используются два подхода:

1)     прямой (на основе операционных бюджетов, определения дебиторской и кредиторской задолженности, запасов сырья и готовой продукции, установления соотношений финансовых потребностей и финансовых возможностей);

2) косвенный, более упрощенный (на основе сбалансирования доходов и текущих расходов, первоначальных (стартовых) затрат и внешнего финансирования).

Недостатки традиционных подходов к планированию и бюджетированию:

•        растянутый цикл планирования,

•        высокая трудоёмкость процесса формирования бюджета,

•        проблемы консолидации бюджета и контроля его исполнением,

•        нарушение целостности и достоверности данных при передаче снизу вверх,

•        отсутствие доступа к оперативным данным и возможностей анализа «план-факт» и т.д.

Новый подход к оценке эффективности позволяет оценить бизнес с четырех аспектов:

•        финансовых достижений,

•        удовлетворения клиентов,

•        организации бизнеса,

•        инновационности и роста компании.

Определяя результативность деятельности компании, следует наряду с финансовыми показателями использовать и нефинансовые критерии, например, качество обслуживания и т.д. Такой подход к оценке эффективности должен быть заложен в основу процесса планирования.

При этом необходимо предоставить полномочия менеджерам по определению целей их бизнес-единиц, так как они наиболее компетентно могут оценить ситуацию и спрогнозировать развитие.

Отображение в бюджетах стратегических целей компании стало первоочередной задачей планирования. На основе использования новых управленческих инструментов планирования составляется бюджет, обеспечивающий достижение стратегических целей компании. К числу наиболее прогрессивных относится процессно-ориентированное бюджетирование (ABB, Activity-Based Budgeting).

Процессно-ориентированный подход

Принципиальное отличие процессно-ориентированного бюджетирования от традиционного заключается в планировании ресурсов, исходя из перечня выполняемых работ и их объемов.

Данный подход предполагает наличие четко сформулированных принципов планирования. Принципы планирования должны ориентироваться на развитие работ, создающих потребительскую стоимость продукции, и сокращение работ, не генерирующих таковой.

Процессно-ориентированный подход базируется на комбинации двух стратегий:

•         управление эффективностью бизнеса;

•         управление затратами.

Первая стратегия предполагает внедрение сбалансированной системы оценочных индикаторов (BSC, Balanced Scorecard). При создании BSC, прежде всего, определяются стратегические цели, основанные на изучении запросов конечных потребителей, в целях закладывается достижение результатов, отражаемых в количественных и качественных показателях (индикаторах ведения бизнеса).

Вторая стратегия основывается на поэтапном внедрении функционально-стоимостного анализа (ABC, Activity-Based Costing), процессно-ориентированного управления (ABM, Activity-Based Management), после чего осуществляется переход к процессно-ориентированному бюджетированию ABB.

Функционально-стоимостной анализ (ABC)

Функционально-стоимостной анализ (ABC) - метод определения стоимости и других характеристик изделий, услуг, использующих в качестве основы функции и ресурсы. Функционально-стоимостной анализ позволяет выполнить следующие виды работ:

•         определение и проведение общего анализа себестоимости бизнес-процессов на предприятии;

•          проведение функционального анализа, связанного с установлением и обоснованием выполняемых структурными подразделениями предприятий функций с целью обеспечения выпуска высокого качества продукции и оказания услуг;

•         определение и анализ основных, дополнительных и ненужных функциональных затрат;

•         сравнительный анализ альтернативных вариантов снижения затрат (в производстве, сбыте и управлении) за счет упорядочения функций структурных подразделений предприятия;

•         анализ интегрированного улучшения результатов деятельности предприятия.

Использование таких инструментов как ABC, ABM, BSC позволит компании правильно структурировать бюджет, учитывая оценочные индикаторы эффективности, базы распределения затрат по работам и группам продукции.