РАЗРАБОТКА ПРОГНОСТИЧЕСКОГО ОПРОСНИКА МЕНЕДЖЕРСКОЙ АДАПТАЦИИ (ПОМА)

Задача прогностического оценивания успешности адаптации назначаемого руководителя именно как руководителя является чрезвычайно актуальной для современной практической психологии, использующей закономерности личностного и профессионального развития. Особенную значимость имеет эта проблема в ситуации, когда необходимо принять решение о карьерном продвижении сотрудника, назначаемого на руководящую должность впервые.

 Здесь возникает сразу несколько аспектов данной проблемы:

—    во-первых, стремление избежать возникновения существенных организационных и межличностных трудностей в случае реализации неблагоприятного сценария развития адаптации менеджера (как крайний вариант — его дезадаптации);

—    во-вторых, снижение кадрового потенциала организации,
когда она теряет хорошего специалиста-исполнителя и получает взамен малоэффективного руководителя;

—    наконец, в-третьих, успешная адаптация впервые назначенного на руководящую должность работника создает объективные предпосылки для формирования субъективной уверенности в себе как достаточно эффективном руководителе, в противном случае управленческая дезадаптация приводит, как правило, к устойчиво негативному восприятию себя в роли менеджера.

Это проявляется в социальных самоаттитюдах типа: «Я никогда больше не соглашусь быть руководителем. Лучше быть рядовым и отвечать только за себя!». Вследствие управленческой дезадаптации после первичного (инициирующего) назначения организация может практически навсегда потерять перспективного руководителя. Учитывая эти проблемы, зададимся целью разработать диагностические критерии для предварительного прогноза успешности адаптации к роли руководителя, а также построить на этой основе диагностическую шкалу в виде прогностического опросника менеджерской адаптации (ПОМА).

Требования к ПОМА. Задача диагностики успешности менеджерской адаптации существенно отличается от задачи диагностики стиля управленческой деятельности как по объекту (носителю измеряемого качества), так и по предмету диагностики. И если в первом случае рассматривается наличие и выраженность некоторых личностных черт и умений по готовности к успешному вхождению в новую управленческую деятельность, то во втором случае предметом измерения являются прежде всего поведенческие параметры взаимодействия руководителя: с подчиненными.

С другой стороны, при оценке степени выраженности управленческих адаптационных качеств тестовые задания обращены преимущественно либо к руководителям-новичкам, либо к тем, кто имеет недостаточный управленческий опыт (в данной сфере, отрасли) или имел этот опыт довольно давно. В случае определения характеристик стиля управления объектом обследования являются, как правило, уже сложившиеся, достаточно долго проработавшие на управленческих должностях руководители.

Гораздо более близка предметная область управленческой
адаптации к процедурам диагностики так называемого менеджерского потенциала — наличию более или менее выраженных
способов поведения в управленческих ситуациях (А. Г. Шмелев и др., 1993). Однако и здесь можно провести, пусть и условную, разграничительную черту: ПОМА должен сделать акцент на измерении качеств, позволяющих успешнее (полнее, быстрее, эффективнее) осуществить процесс «вхождения» в руководящую должность. 

Наряду с субъектом и предметом диагностического инструментария установим также вполне логичное требование соответствия критерию технологичности разрабатываемого опросника. Другими словами, конструируемый опросник должен носить характер метода специализированной экспресс-диагностики:

• он должен быть компактен;
• достаточно прост как для испытуемого, так и для того, кто будет обрабатывать и пользоваться результатами тестирования;
• продолжительность обследования не должна занимать более 15-20 минут; опросник должен состоять не более чем из 30-40 пунктов.

Построение диагностической концепции для измерительной процедуры подразумевает использование в качестве базовых основных ответы на такие вопросы, как: «Что такое адаптация

менеджера? Какие личностные качества и умения лежат в основе менеджерской адаптации? Какие признаки могут выступить в качестве эмпирических индикаторов для прогноза успешной адаптации в роли руководителя?». Попытавшись дать достаточно удовлетворительные ответы на эти вопросы, мы обеспечим тем самым конструктную валидность разрабатываемого опросника.

Социально-психологические, личностные, поведенческие и психофизиологические механизмы адаптации в систематизированном виде рассматривались нами ранее.

Возвращаясь к нашему краткому общепсихологическому обзору различных подходов к решению проблемы адаптации, отметим два существенных, на наш взгляд, момента.

Во-первых, различные подходы выделяют свои аспекты во внешней среде и адаптационные реакции на них (соотношения фактов, понятий, логические закономерности и соответствующие им когнитивные схемы; конфликт — тревога — фрустрация — адаптация; сила, характер внешнего воздействия и реакция физиологических органов и систем организма).

Во-вторых, практически все теоретические модели как процесса адаптации, так и ее результатов (типологические классификации) базируются на двух основных измерениях — влиянии факторов внешней среды и учете приспособительных реакций либо их важнейших составляющих.

ОБЗОР СУЩЕСТВУЮЩИХ МОДЕЛЕЙ АДАПТАЦИИ. Далее кратко рассмотрим существующие разработки модели адаптации сотрудников организации — специалистов и руководителей. Прежде всего отметим, что проблема адаптации рядовых сотрудников, молодых специалистов разработана в гораздо большей степени. В зависимости от того, какая группа факторов внешнего окружения выступает в качестве ведущей среди всего комплекса воздействий, вызывающих приспособительные реакции, выделяют производственную, социальную, организационную адаптацию.

С другой стороны, по ведущему направлению собственной приспособительной перестройки адаптанта можно выделить психофизиологическую и профессиональную адаптацию. В отличие от этого проблема адаптации вновь назначенного руководителя находится на стадии первичного обобщающего анализа, пока и только существуют умозрительно-описательные модели, не раскрывающие внутренних психологических механизмов управленческой адаптации.

Тем не менее здесь представлены описания таких элементов адаптации менеджера, как учет ожиданий коллег и руководства, контакты с ключевыми фигурами, анализ ситуации и построение «ландшафта целей», инновации и ритуалы. Мы видим, таким образом, что адаптация руководителя развертывается как в собственном, внутренне-психологическом плане (учет, анализирование, усвоение новых целей и их иерархии), так и в плане внешнем, активно-деятельностном (контакты с основными работниками и руководством, осуществление новшеств, проведение организационных ритуалов). В целом, это соответствует теоретическим построениям различных типов адаптации по внешнему (поведенческому) и внутреннему (психоэмоциональному) критериям.

В соответствии с нашей моделью процесса адаптации руководителя, базирующейся на многочисленных работах упоминавшихся авторов, адаптация протекает при взаимодействии двух факторов.

Во-первых, это овладение новым пространством целей, которые становятся более разнообразными и качественно более сложными. Кроме того, новое видение должно включать в себя формирование навыков по операционализации целей, «разложению» их на подцели и способы их достижения, распределение соответствующих заданий среди подчиненных.

Во-вторых, адаптация менеджера основывается, на наш взгляд, на существенном увеличении ролевой выраженности поведения вновь назначенного руководителя. После своего продвижения руководитель постоянно оказывается в ситуации, когда нужно мотивировать подчиненных, распределять между ними информацию или собирать ее от них, принимать решения по текущим или перспективным вопросам и т. п., — все это требует актуализации разнообразных управленческих ролей, указанных нами и широко описанных в литературе по специфике управленческого труда.

Отметим, что если первый аспект адаптации руководителя отражает преимущественно внутренний компонент адаптационного процесса (когнитивное структурирование новых целей и их операционализация), то второй аспект описывает в основном внешние, контактно-взаимодействующие стороны адаптации (овладение новыми управленческими ролями).

Исходя из этого под управленческой адаптацией мы будем понимать процесс и результат овладения вновь назначенным руководителем комплексом управленческих средств (прежде всего поведенческих и когнитивных) для эффективной работы в руководящей должности. Такой подход к управленческой адаптации корреспондирует с уже отмечавшейся А. Г. Шмелевым и соавторами психологической особенностью в деятельности руководителя. Они указывают, что работа менеджера сочетает в себе два достаточно полярных аспекта — чисто интеллектуальный (преимущественно интровертный, внутренний) и чисто коммуникативный (преимущественно экстравертный, внешний). Поэтому логично ожидать, что процесс вхождения, адаптации к управленческой деятельности будет также иметь эти два аспекта.

Для каждого из двух выделенных нами базовых теоретических концептов были сформулированы по 20 тестовых пунктов, носивших характер утвердительных предложений. Например:

8. Выполняя какие-либо задания, я часто задумываюсь о том, как они позволят приблизиться к общей цели.

15. Когда происходят организационные изменения, я нередко обсуждаю их со своими коллегами.

Нетрудно видеть, что первое из приведенных тестовых утверждений репрезентирует операционально-целевой аспект, а второе является эмпирическим индикатором поведенчески-ролевого аспекта адаптационного процесса.

Кроме того, при конструировании пунктов опросника было реализовано требование сбалансированности утверждений по количеству положительных и отрицательных ответов в соответствии с ключом. Другими словами, половина пунктов опросника была сформулирована таким образом, что суммарный балл увеличивается на единицу в случае отрицательного ответа. Например:

3. Иногда мне бывает трудно сосредоточиться на новой для меня проблеме.

17. Когда совместная работа не получается, мне часто хочется бросить все и заняться другим делом.

АПРОБАЦИЯ ОПРОСНИКА. Сформулированный таким образом буклет из 40 тестовых пунктов был опробован в группе из 47 испытуемых — руководителей и специалистов органов государственного и местного управления, являющихся слушателями Башкирской академии государственной службы и управления. В группе были в основном собраны государственные служащие, находящиеся в резерве кадров на продвижение в должности. Средний возраст составил 36,7 ±1,19 года, количество женщин — 14, что, в принципе, соответствует сложившейся структуре занятия старших, ведущих, главных и высших государственных должностей представителями обоего пола. Стаж управленческой работы составил в среднем 8,38 ± 1,05 года, при этом 28,7% испытуемых не имели практической работы на руководящей должности. Суммарный тестовый балл ПОМА имел следующие статистические показатели распределения: среднее — 24,7; стандартное отклонение — 3,69, коэффициент асимметрии — 0,57, коэффициент эксцесса — 0,37. Исходные теоретические положения при разработке шкалы, широкий спектр ее психометрических характеристик были обобщены и изложены нами в одной из предыдущих работ.

Для оценки качества тестового измерения были вычислены коэффициенты корреляции отдельных пунктов между собой и с суммарным баллом, а также дисперсии каждого тестового задания. Это позволило определить как эффективность каждого задания в отдельности, так и показатели психометрической надежности теста в целом. Так, коэффициент надежности теста как степень внутренней согласованности всех его пунктов, выраженный в известной формуле Кьюдера—Ричардсона, составил 0,562, что свидетельствует о недостаточно высокой точности измерения. Наличие тестовых заданий, слабо коррелирующих или коррелирующих отрицательно с суммарным баллом, показывало, что имеются возможности для существенной доработки и повышения качества тестового измерения при помощи ПОМА.

В этих целях ряд пунктов опросника был переформулирован, некоторые были выведены из списка утверждений и в конечный, улучшенный вариант вошли 32 пункта, 15 из которых имели отрицательный ответ в качестве ключа. Усовершенствованная версия ПОМА была использована в исследовании менеджерской адаптивности у группы испытуемых (54 человека, 21 — женского пола), состоящей из специалистов и руководителей, обучающихся в БАГСУ по специальности «Менеджмент» и молодых специалистов АНК «Башнефть». Средний возраст

испытуемых составил 24,5 ± 0,91 года, только 33,3% имели опыт работы руководителем. Суммарный балл ПОМА оказался распределенным следующим образом: среднее арифметическое — 23,1, стандартное отклонение — 3,87, коэффициент асимметрии — 0,41, коэффициент эксцесса — 0,31. Таким образом, мы видим, что после доработки параметры распределения несколько улучшились с точки зрения приближения распределения суммарных баллов к нормальному закону.

Все вычисленные нами показатели психометрического качества измерения при помощи улучшенной версии опросника также показывают увеличение точности измерения. Так, надежность теста как согласованность двух его половин, составленных из пунктов с четными и нечетными номерами, по формуле Спирмена—Брауна составила 0,653. Надежность теста как внутренняя консистентность всех его пунктов по формуле Кьюдера—Ричардсона оказалась равной 0,655. Подход к определению надежности шкалы, заключающийся в оценке ошибочного компонента измерения и реализованный в формуле Рулона, позволил оценить надежность как 0,654.

Для оценки качества тестового измерения и внутренней структуры тестовых заданий бинарная матрица ответов на пункты ПОМА была подвергнута факторному анализу методом главных компонентов с последующим варимаксным вращением. Двухфакторное решение объяснило 30,4% суммарной дисперсии исходных пунктов. Собственное значение, соответствующее первому фактору, составило 3,47, что позволяет сделать оценку надежности ПОМА при помощи формулы Армора: 0,735. Эта величина надежности позволяет заключить, что по критерию внутренней структурированности опросник имеет достаточно высокий уровень точности измерительной процедуры.

По результатам факторного анализа прослеживается внутренняя структура в системе интеркорреляций отдельных пунктов. В первый фактор вошли с достаточно выраженными факторными нагрузками 14 пунктов. Приведем несколько первых утверждений в порядке убывания факторного веса:

(0,731) Когда происходят организационные изменения, я нередко обсуждаю их со своими коллегами (ключом является ответ «да»).

(0,662) Бывает полезно порассуждать, как новая задача будет выполняться разными подразделениями или людьми («да»).

(0,587) Выполняя какое-либо задание, я часто задумываюсь о том, как это задание позволит приблизиться к достижению общей цели («да»).

(0,584) На работе меня заботят только мои должностные обязанности («нет»).

Нетрудно видеть, что в главный фактор объединяются пункты, измеряющие операционально-целевые компоненты процесса управленческой адаптации. Во второй фактор вошли пункты (всего 12), отражающие преимущественно выраженность различных коммуникативно-взаимодействующих аспектов поведения, играющих важную роль в ходе адаптации руководителя:

(0,710) В ситуации, когда надо принять решение, я начинаю нервничать (ключом является ответ «нет»).

(0,635) Порой я чувствую, что решение некоторых важных вопросов проходит мимо меня («нет»).

(0,578) Я имею представление о сильных и слабых сторонах своих коллег («да»).

Оставшиеся пункты опросника не вписываются в двухфакторную структуру (коэффициенты корреляции с фактором менее 0,25). Отметим, что подобная факторная структура является весьма типичной для шкал, базирующихся на нескольких теоретических конструктах при измерении интересующего феномена.

ПРОВЕРКА НОРМАЛЬНОСТИ РАСПРЕДЕЛЕНИЯ СУММАРНОГО БАЛЛА ПОМА. Как известно, одним из показателей качества разработанного психодиагностического инструментария является нормальность распределения итогового индикатора. Поэтому мы прежде всего задались ответом на вопрос: какому закону распределения подчиняется суммарный балл опросника ПОМА? Для этого были вычислены статистические параметры распределения для N = 312 испытуемых (из них 74 — женского пола). Средний возраст составил 34,43 года, стандартная ошибка — 0,31, а также построена гистограмма распределения суммарного балла оказались следующими: среднее — 22,7, стандартная ошибка — 0,24, стандартное отклонение — 3,82, асимметрия — 0,33, эксцесс — 0,048. Значения показателей вариации, и прежде всего скошенности и островершинности, позволяют оценить полученное распределение как достаточно близкое к нормальному (распре деление слегка скошено вправо и относится к средневершин-ным). Гистограмма распределения суммарного балла с использованием уже относительных частот представлена на рис. 2.

Из гистограммы видно, что значения суммарного балла варьируют в интервале от 10 по 32 включительно. Кроме того, за счет некоторой скошенности вправо сконструированная нами шкала отличается большей дифференцирующей способностью для испытуемых с управленческой адаптивностью ниже среднего и меньшей дифференцирующей способностью для высокой адаптивности.

Статистическая проверка гипотезы о нормальности распределения суммарного балла опросника ПОМА при помощи параметрического критерия согласия хи-квадрат (число степеней свободы к = 21-2-1 = 18) дает значение, равное 21,29. Граничное значение критерия хи-квадрат с    к = 18 степенями свободы и р < 0,05 равно 28,87. Таким образом, мы можем утверждать, что распределение суммарного балла ПОМА практически не отличается от нормального с указанными выше параметрами.

Накопленная (хотя и относительно небольшая по объему) статистика суммарного балла ПОМА позволяет в первом приближении осуществить выделение градаций для качественного описания полученного индивидуального суммарного балла по опроснику. Применив с этой целью статистическую процедуру квантильного описания данных, получаем следующее значение квартилей: первый квартиль — Q, = 20, второй — О_2 = 23 и третий — Q3 = 25 баллам. Таким образом, можно сконструировать следующие четыре градации для качественной индивидуальной оценки.

Таблица 4

Квантильное описание распределения суммарного балла ПОМА

ВАЛИДИЗАЦИЯ ОПРОСНИКА ПОМА проводилась при помощи двух распространенных схем. Во-первых, определялась конвергентная валидность нашей методики как позволяющей измерить именно качества, обеспечивающие успешность вхождения в управленческую деятельность. Для этого у той же группы испытуемых были измерены базисные черты личности при помощи 16-факторного опросника Р. Кеттелла, форма С, а также исследованы релевантные личные особенности: степень веры в собственные силы и возможнее™ при помощи шкалы общей самоэффективности; показатель общей адаптивности; выраженность общих адаптивных способностей по многоуровневому личностному опроснику адаптивности. Во-вторых, оценивалась эмпирическая валидность по внешнему критерию, в качестве которого выступало наличие опыта руководящей работы. Действительно, логично ожидать, что работа в качестве руководителя позволяет сформировать и развить качества, необходимые для менеджерской адаптации.

Вычисление коэффициентов корреляции между суммарным баллом ПОМА и шкалами 16-факторного опросника позволило выявить наличие значимой линейной взаимосвязи с такими чертами личности, как -F (благоразумная сдержанность) r = 0,371, р < 0,01; +N (тактичность и проницательность), r = 0,312, р < 0,05; +Е (доминантность и настойчивость), r = 0,296, p < 0,05. Указанные черты личности включены в различные личностные таксоны и кластеры, выделяемые как отечественными, так и зарубежными авторами у эффективных руководителей (В. А. Ядов и др., 1987; Н. G. Gough, 1984).

Следующая серия коэффициентов корреляции была вычислена между суммарным баллом ПОМА и совокупностью личностных показателей, определяющих успешность управленческой адаптации. Все эти коэффициенты оказались статистически значимыми на уровне р<0,01. Так, корреляция суммарного балла ПОМА с итоговым значением шкалы самоэффективности Р. Шварцера и М. Ерусалема составила r = 0,547, с показателем общей адаптивности r = 0,591 и с выраженностью адаптивных способностей r - 0,429 (по многоуровневому опроснику МЛО-А).

Мы видим, таким образом, что прогностическая управленческая адаптация тесно связана с комплексом адаптивных качеств руководителей, а также субъективной самооценкой эффективности собственных усилий. Установленные значимые корреляции позволяют утвердительно ответить на вопрос о конвергентной валидности разработанного опросника.

Эмпирическая валидность ПОМА оценивалась по такому существеннейшему внешнему критерию, как наличие управленческого опыта. Однако здесь необходимо иметь в виду соотношение управленческого опыта и предмета измерения при помощи опросника (прогноза управленческой адаптации): если у испытуемого есть стаж управленца, то его управленческая адаптивность должна быть достаточно выраженной (средние и высокие показатели суммарного балла по опроснику), но если опыта управленческой работы нет, то суммарный балл вовсе не обязан быть низким (ведь ПОМА дает прогноз для лиц с высокой, средней и низкой управленческой адаптивностью). Поэтому вычисление точечного бисериального коэффициента корреляции между наличием/отсутствием управленческого опыта и суммарным баллом ПОМА или, что то же самое, вычисление четырехклеточного коэффициента сопряженности j К. Пирсона представляется нам не совсем точно отражающим соотношение с внешним критерием.

Более оправданным является, на наш взгляд, составление таблицы сопряженности признаков с последующей проверкой гипотезы о равновероятности распределения признаков по клеткам (ячейкам) таблицы при помощи критерия хи-квадрат.

Для нашего случая четырехклеточная таблица будет иметь вид:

Таблица 5

Распределение суммарного балла ПОМА в зависимости от наличия управленческого опыта

Соотношение частот в данной таблице еще раз подтверждает наши доводы о том, что отсутствие опыта управленческой работы вовсе не сопровождается автоматически низкими баллами ПОМА.

Для проверки статистической гипотезы вычислим значение критериальной функции:

Полученное критериальное значение существенно превосходит граничное значение распределения хи-квадрат с одной степенью свободы при р < 0,01, равное 6,635. Таким образом, эмпирическая валидизация ПО

МА также проведена успешно.

ОБЛАСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПОМА. В заключение укажем на различные проблемные области в работе с персоналом организации» где могут использоваться как сам прогностический опросник менеджерской адаптации, так и методики, родственные ему (измеряющие особенности управленческого стиля, менеджерского потенциала и т. п.).

На первичных этапах профессионального подбора кадров целесообразно, на наш взгляд, исследовать наряду с профессиональной компетентностью базисные черты личности, ее мотивационную сферу, ориентацию в интерперсональных отношениях, близость к определенному личностному типу. Для этих целей адекватно пользоваться широко известными и апробированными личностными опросниками и проективными методиками (тесты Р. Кеттелла, MMPI, Т. Лири, М. Люшера и т. д.).

После того как сотрудник зарекомендовал себя грамотным специалистом и проявляет готовность к должностному продвижению, в ситуации решения задачи о назначении на руководящую должность обоснованно будет воспользоваться тестами, измеряющими управленческий, менеджерский потенциал (КРУС — коэффициент развития управленческих способностей Л. Д. Кудряшовой, Тест менеджерского потенциала А. Г. Шмелева с соавторами и т. д.). После назначения на руководящую должность при разработке планов и программ адаптации целесообразно использовать ПОМА.

Наконец, в ситуации, когда в организацию на руководящую должность приходит уже сформировавшийся руководитель, для выработки мероприятий в целях его организационной адаптации оправданным будет использование различных методик исследования его стиля управленческой деятельности.

Приведем полный текст опросника ПОМА (А. Р. Кудашев), снабженного инструкцией и ключом для подсчета итогового показателя менеджерской адаптивности.

ПРОГНОСТИЧЕСКИЙ ОПРОСНИК МЕНЕДЖЕРСКОЙ АДАПТАЦИИ (ПОМА)

Инструкция

Вам предлагается ответить на 32 утверждения опросника. При ответах постарайтесь исходить из того, как Вы обычно подходите к решению производственных задач, взаимодействию с сотрудниками и руководством. Если Вы согласны с утверждением, отметьте ответ «да», не согласны — ответ «нет».

1.      В течение рабочего дня на меня часто наваливается чувство усталости.

2.      Выполняя какое-либо задание, я часто задумываюсь о том, как это задание позволит приблизиться к достижению общей цели.

3.      Иногда мне бывает трудно сосредоточиться на новой для меня проблеме.

4.      Когда происходят какие-либо организационные изменения, я нередко обсуждаю их со своими коллегами.

5.      По окончании большого задания я часто испытываю удовлетворение оттого, что совместные усилия дали нужный результат.

6.      Переход с одной должности на другую не требует от сотрудника приложения больших усилий.

7.      В ситуации, когда нужно принять решение, я начинаю нервничать.

8.      Выполняя работу, я часто представляю, как она будет дополняться и развиваться сотрудниками из других подразделений.

9.      Неожиданные события иногда надолго выбивают меня из колеи.

10.  Бывает, что прежде, чем что-либо предпринять, я стараюсь представить себе, чего ожидают от меня окружающие.

11.  Когда к нам в организацию заходит знакомый мне человек,
я с удовольствием представляю его своим коллегам.

12.  Я испытываю трудности, когда нужно подобрать несколько вариантов решения проблемы.

13.  Иногда я размышляю над тем, что бы предпринял тот или иной мой коллега, находясь на моем месте.

14.  Порой я чувствую, что решение некоторых важных вопросов проходит мимо меня.

15.  Несколько раз у меня получалось создавать рабочий настрой у моих коллег, когда m^i вместе работали над одной задачей.

16.  Мне приходилось раньше планировать свою работу, увязывая ее с делами других людей.

17.  Когда совместная работа не получается, мне часто хочется бросить все и заняться другим делом.

18.  Бывают ситуации, из которых невозможно найти выход.

19.  Для того чтобы закончить начатое дело в срок, я иногда обращаюсь за поддержкой к своим коллегам.

20.  Мне бывает трудно понять, зачем руководство изменяет сложившийся порядок ведения дел,

21.  Порой мне кажется, что если бы у меня была более полная и масштабная информация, я смог бы лучше организовать дело.                           

22. Ожидаемые трудности и проблемы обычно надолго портят мне настроение.

23. Я имею представление о сильных и слабых сторонах своих сотрудников.

24. Большинство моих коллег считают меня настоящим профессионалом.

25. Я представляю себе, кто еще из наших сотрудников может претендовать на продвижение по службе.

26. На работе меня заботят только мои должностные обязанности.

27. Как правило, я остаюсь спокойным и сдержанным даже в весьма сложных и необычных ситуациях.

28. Иногда я воздерживаюсь от того, чтобы попросить совета, так как это может снизить мой авторитет в глазах окружающих.

29. Некоторым нашим работникам (клиентам) удается выводить меня из себя.

30. Бывает полезно порассуждать, как новая задача будет выполняться разными подразделениями или людьми.

31. Иногда бывает лучше, если немного подождать, когда возникшие проблемы разрешатся сами собой.

32. Когда руководство ставит новую цель, я мысленно представляю себе, кто будет включен в число исполнителей.