Деловая оценка персонала - Шпаргалки. Управление персоналом.

Деловая оценка – это целенаправленный процесс установления соответствия результативности труда и факторов ее обеспечения требованиям должности или рабочего места.

Центральным вопросом ДО персонала является установление ее показателей. Показатели ДО могут характеризовать общие моменты равноценные для всех работников и специфически отражающие нормы труда и поведение для конкретного рабочего места.

Показатели оценки можно разделить на 3 группы:

1. результативность труда. Показатели формулируются субъективно разработчиком методики оценки в зависимости от конкретной должности или рабочего места.
2. условия достижения результативности труда. Понимаются способности сотрудника, его личностные качества и мотивационные установки.
3. проф. поведение.  Охватывают такие стороны деятельности как сотрудничество, коллективизм, самостоятельность, готовность к доп.нагрузкам, ответственность и т.д.

В процессе оценки персонала также важным вопросом является выбор методов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

Выбранный метод оценки должен обеспечивать большую эффективность измере6ния конкретных значений показателя. При этом могут использоваться конкретные методы:

1. метод попарного сравнения – позволяет выявить наивысшие рейтинги у различных сотрудников по тому или иному показателю оценки через последовательное сравнение сотрудников друг с друом.
2. метод шкалирования – предполагает бальное определение значений показателей. Баллы характеризуют степень выраженности показателя.
3. метод альтернативной характеристики – оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного высказывания этому образу.

Для того, чтобы реализовать организационный процесс ДО персонала необходимо выполнение следующих обязательных мероприятий:

- разработка методики ДО и привязка к конкретным условиям организации

- выбор оценщиков и формирование оценочных комиссии

- определение времени и места проведения ДО

- проработка вопросов информационного обеспецения процесса

- консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста владеющего ею.

ИННОВАЦИОННЫЙ ПОТЕНЦИАЛ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ - способность персонала к позитивно-критическому восприятию новой информации, к приращению общих и профессиональных знаний, выдвижению новых конкурентоспособных идей, нахождению решений нестандартных задач, новых методов решения традиционных задач, использованию знаний для предвидения, практической материализации новшеств. Интегральная оценка И. п.р. о. определяется отношением персонала к предстоящим и происходящим изменениям; отношением руководителей к инновациям и их способностями к работе в изменившихся условиях; состоянием процессов демократизации управления и информационного обеспечения инновации; уровнем профессиональной и экон. подготовки персонала; состоянием соц. психологического климата трудового коллектива; степенью удовлетворенности новыми условиями, содержанием и оплатой труда. Инновации в организации требуют нововведений в кадрах, что должно способствовать формированию работника современного типа, обладающего, по мнению американских предпринимателей, целой группой качеств, в т. ч. инновационного характера. Первая группа этих качеств, характеризующая инновационную готовность человека к работе, включает: интеллектуальное развитие и быстроту овладевания знаниями; профессиональную компетенцию, потребность не отставать от жизни; творческий, инициативный подход к работе, изобретательность и разносторонность; способность к разработке программ повышения качества продукции, роста производительности, снижения издержек; стремление к рационализации процесса труда, но знание меры; способность к самообразованию и саморазвитию. Вторая группа характеризует инновационно-мотивационные качества работника: самостоятельность и внутренний характер мотивов к труду, инициативу, работу без понукания, высокое чувство долга; работу вопреки препятствиям; желание на деле проверить свои способности в разрешении проблем; критический склад ума и высокую степень любознательности; энергичность и эффективность труда; веру в то, что за хорошо выполненную работу будет и хорошая оплата; стремление выполнить работу лучше, чем от него ожидают (чувство превосходства в труде). Третья группа характеризует инновационное отношение к труду: ориентацию на высокие стандарты качества труда; творческое отношение к работе; уверенность и последовательность при реализации нововведений; готовность к неожиданным решениям и новым установкам; гибкость и восприимчивость ко всем переменам на производстве. Четвертая группа требований характеризует общечеловеческие и личностные качества работника—новатора: знание своих слабых и сильных сторон; стремление постоянно набираться опыта; наличие здоровых амбиций и стремления к профессиональному росту; стремление обмениваться идеями и опытом. Опираясь на данный портрет работника с высокими инновационными качествами, можно сформулировать и инновационный портрет коллектива цеха, бригады, завода, фирмы и разработать соответствующие кадровые нововведения.

Управление нововведениями в кадровой работе позволяет решать более эффективно следующие задачи по управлению персоналом:

 1) выработка стратегической инновационной концепции управления персоналом в соответствии с долгосрочными целями развития организации;

 2) определение направлений развития кадровой работы и формирование инновационных проектов и программ нововведений в кадровой работе;

 3) организация разработки, внедрения и сопровождения нововведений в кадровой работе;

 4) подбор, расстановка, адаптация, использование и развитие персонала в соответствии с программой реализации нововведений в кадровой работе;

 5) создание и улучшение условий для новаторской деятельности.

 При этом инновационный опыт отечественных и зарубежных предприятий свидетельствует о том, что невозможно добиться успеха без учета возможного сопротивления персонала организации нововведениям.

 В результате опроса нами установлены следующие причины возникновения социально-психологических барьеров на пути нововведений:

 - неправильное восприятие и понимание нововведений сотрудниками организации;

 - негативная предрасположенность персонала к нововведениям, их инициаторам и организаторам;

 - напряженные межличностные взаимоотношения сотрудников.

 В соответствии с задачами формируется процесс управления нововведениями в кадровой работе. В качестве базы его построения используются принципы и методы, представленные в таблицах ниже.