Коммуникации в организации: матрица эффективности уровней противоречий.

Достаточно подробное рассмотрение уровней противоречий подводит нас к аналитическому представлению их эффективности в зависимости от других условий функционирования организации.

На рис. 2.20 приведена матрица эффективности уровней противоречий в виде взаимодействия ступеней противоречия и уровня внимания руководителя к управлению.

На ступени “различие” (как и при полной поддержке) система управления малоэффективна при любом внимании менеджеpa к управлению. Мотивация человека к творческому труду на этой ступени весьма низка. Система управления находится в области “застой - волюнтаризм”. Как бы ни старался руководитель на данной ступени противоречия, дела его всегда будут идти плохо. На этой ступени представляет интерес область Б1. Она граничит не только с областью В1 (волюнтаризм и субъективизм), но и с Б2 (стабильность в плановой экономике). Это потенциальная область - область для обучения персонала новым технологиям производства и управления.

На ступени “поляризация” представляет интерес область Б2, характеризующаяся средним вниманием к управлению. Это область стабильно развивающейся плановой экономики. Увеличение или ослабление внимания к управлению приводит к переходному процессу в области А2 и В2, т. е. к нарушению стабильности.

Рис. 220. Матрица эффективности использования ступеней противоречий

(заштрихованные прямоугольники - переходные области).

На ступени “столкновение” наилучшая область достигается при среднем внимании к управлению. Это область стабильности организаций в развивающейся рыночной экономике. При ослаблении или усилении внимания к управлению .формируется либо область анархии, либо неустойчивая область, требующая реформ в области управления или смены высшего управленческого персонала.

На ступени “антагонизм” представляет интерес область В4, в которой назревает необходимость либо смены формы собственности, либо перехода на принципиально новые технологии.

Рис. 2.20 наглядно показывает, что стабильности можно достичь при средних ступенях противоречия и среднем уровне внимания к управлению. Он дает возможность руководителю проводить анализ работы своей организации и формировать стратегию менеджмента.

•Пример 1. Организация находится в области А4 (анархия и противостояние). Требуется определить желаемую область функционирования и траекторию перехода.

Очевидно, что желаемыми областями будут либо Б2, либо Б3.

Возможны несколько вариантов путей перехода для организации в Б3:

Первый вариант связан с профессионализацией процесса управления. Переход в области Б4, В4 предполагает усиление действия организационно-распорядительных и экономических методов управления для максимальной мотивации к труду. В области В4 руководителя ждут серьезные потрясения, связанные со сменой форм собственности или переходом к новым производственным отношениям либо с внедрением принципиально новых технологий. Не каждый руководитель справится с работой в данной области.

Переход в область В3 - это естественный процесс перестройки надстроечных (управленческих) отношений в соответствии с новыми базисными переменами в В4. Из В3 пойдет естественный процесс перехода либо в область Б3 (стабильно развивающихся рыночных отношений), либо в область Б2 (стабильно развивающейся плановой экономики), либо на границу областей Б2 и Б3, как это и реально уже существует в технологически развитых странах (США, ФРГ и др.). Таким образом, первый путь включает области сильных потрясений как для руководителя, так и для подчиненных. Несмотря на три области, которые следует преодолеть, прежде чем прийти к цели (Б3), этот путь самый быстрый по времени.

Путь второго варианта должен начинаться с преимущественного использования социально-психологических методов управления для уменьшения враждебности во взаимоотношениях между людьми. Социально-психологические методы должны включать: методы социального нормирования и регулирования, организации малых групп, психологического побуждения, профессионального отбора, гуманизации труда и т.д. Переход из области A3 к области Б3 основан на комплексном использовании организационно-распорядительных, экономических и социально-психологических методов управления. Это эволюционный путь очень медленных изменений, длительный во времени.

Начало пути третьего варианта совпадает с началом второго. Однако третий вариант имеет большую социальную направленность в сторону существенного уменьшения уровней противоречия:

с антагонизма до простой поляризации. Основные методы управления при переходе из области A3 в область А2 - организационно-распорядительные. Из области А2 идет естественный переход в область стабильно развивающейся плановой экономики Б2. При этом основным должен стать экономический метод управления. Переход из области Б2 в Б3 будет определяться многими факторами: традициями, достигнутым уровнем удовлетворения потребностей и интересов, состоянием окружающей инфраструктуры (политики, экономики и т.д.). Определяющим здесь будет также хорошо выверенный экономический метод управления.

Таким образом, при выборе пути перехода необходимо определить для руководителя, что важнее:

• спокойное профессиональное реформирование при длительном времени перехода в заданную область,

• шоковые профессиональные действия в области управления и экономики при быстром переходе в заданную область .

•Пример 2. Организация находится в области А1 (застой). Перевод организации в область Б3 может идти двумя путями:

1. При наличии опытного консультанта:

А1 Б1 В1  В2 В3 Б4

2. Силами рядового руководителя (очень рискованный путь):

А1 Б1 В1 В2 В3 В4 Б4 Б3

При всех вариантах можно использовать область Б2 для обучения кадров. Эта область создает потенциал для повышения инициативы работников, что очень важно при переходе к более эмоциональным ступеням противоречий.

Управление противоречиями (создание, проведение и завершение) относится к вершинам искусства управления. •

•Пример 3. Ситуация в средней школе находится в области В3 (неустойчивость). Область В3 - это столкновение при сильном внимании директора школы к учебному процессу.

Основная цель: достижение максимальных результатов в учебном процессе. Ее поддерживают все учителя.

Конкретные альтернативные цели:

• обучение должно проводиться в гуманитарном плане;

• обучение должно проводиться в технократическом плане.

За каждой конкретной целью стоит группа учителей. И в этом заключается причина противостояния.

Требуется привести организацию в область Б2.

Предлагаемый маршрут перевода: В3 В2  В1  Б1  Б2.

Этапы перевода:

Этап 1. Создание конфликта и выход из него.

Директор предлагает учителям использовать эти технологии обучения совместно. Это порождает бурные выступления о невозможности создания единой системы обучения.

Директор предлагает с помощью тестов и мнения родителей разделить учащихся на две группы: преимущественно гуманитариев и технократов и проводить с ними системные занятия по соответствующей технологии.

В результате обсуждения ступень противоречия, очевидно, переместится в сторону различия или поляризации.

Результат: переход В3 В2  В1.

Этап 2. Ослабление внимания директора к учителям, а учителей к школьникам.

Директор делегирует часть своих прав и обязанностей по составлению учебных программ учителям, а учителя какую-то часть учебной работы переводят в разряд самостоятельной работы школьников.

Результат: переход В1  Б1.

Этап 3. Стимулирование учебного процесса.

Директор вводит конкурсную систему набора учителей на базе контракта.

Повышается активность учителей, идет поиск новых подходов к обучению.

Результат: переход Б1  Б2.