Под организационной структурой управления предприятием понимается состав (перечень) отделов, служб и подразделений в аппарате управления, системная их организация, характер соподчиненности и подотчетности друг другу и высшему органу управления фирмы, а также набор координационных и информационных связей, порядок распределения функций управления по различным уровням и подразделениям управленческой иерархии.
Организационная структура это целостная система, специально разработанная таким образом, чтобы работающие в её рамках люди могли наиболее эффективно добиться поставленной цели .
Организационная структура определяет соотношение (взаимоподчиненность) между функциями, выполняемыми сотрудниками организации. Она проявляется в таких формах как разделение труда, создание специализированных подразделений, иерархия должностей, внутриорганизационные процедуры и является необходимым элементом эффективной организации, поскольку придает ей внутреннюю стабильность и позволяет добиться определенного порядка в использовании ресурсов.
Линейная организационная структура управления
Во главе начальник осуществляет все функции подчиненного им подразделения. Вышестоящий руководитель не имеет права отдавать распоряжения работникам минуя их непострелственного руководителя.Сущность линейной (иерархической) структуры управления состоит в том, что управляющие воздействия на объект могут передаваться только одним доминантным лицом – руководителем, который получает официальную информацию только от своих, непосредственно ему подчиненных лиц, принимает решения по всем вопросам, относящимся к руководимой им части объекта, и несет ответственность за его работу перед вышестоящим руководителем .Данный тип организационной структуры управления применяется в условиях функционирования мелких предприятий с несложным производством при отсутствии у них разветвленных кооперированных связей с поставщиками, потребителями, научными и проектными организациями и т.д. В настоящее время такая структура используется в системе управления производственными участками, отдельными небольшими цехами, а также небольшими фирмами одно родной и несложной технологии.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) единство и четкость распорядительства; 2) согласованность действий исполнителей; 3) простота управления (один канал связи); 4) четко выраженная ответственность; 5) оперативность в принятии решений; 6) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. |
1) высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям управления; Внимание!
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к
профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные
корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.
2) отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений; 3) перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными, вышестоящими и сменными структурами; 4) затруднительные связи между инстанциями; 5) концентрация власти в управляющей верхушке. |
Функциональная организационная структура.
Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.
Идея состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е. каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнении отдельных видов деятельности.
В организации, как правило, специалисты одного профиля объединяются в специализированные структурные подразделения (отделы), например отдел маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия и т.п.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; 2) освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; 3) стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; 4) исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; 5) уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. |
1) чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач "своих" подразделений; 2) трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; 3) появление тенденций чрезмерной централизации; 4) длительная процедура принятия решения; 5) относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения. |
Линейно-функциональная структура управления.
При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий определенный коллектив. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).
В данном случае функциональные структуры подразделения находятся в подчинении главного линейного руководителя. Свои решения они проводят в жизнь либо через главного руководителя, либо (в пределах своих полномочий) непосредственно через соответствующих руководителей служб-исполнителей.
Таким образом, линейно-функциональная структура включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях, которые помогают им выполнять задачи организации.
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; 2) освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; 3) возможность привлечения консультантов и экспертов. |
1) отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями; 2) недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение как правило не участвует в его реализации; 3) чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации. |
Линейно-штабная
Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать один из ее недостатков, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования.
Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном, эта структура соответствует линейной. Так, штабы выполняют предварительный анализ поступающей от нижних эшелонов информации, готовят по ней аналитические отчеты и обзоры, разрабатывают проекты приказов и распоряжений. Кроме того, штабы ликвидируют один из важнейших недостатков обычной линейной структуры, осуществляя тактической и стратегическое планирование деятельности в рамках своей службы.
Штабы и их сотрудники, как правило, не обладают правом принятия решений и руководства подразделениями.
Достоинства линейно - штабной структуры:
более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;
некоторая разгрузка высших руководителей;
возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;
при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.
Недостатки линейно - штабной структуры:
1)Недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении.
Это зачастую вызывает не только халатное отношение к подготовке решений сотрудниками соответствующего штабного подразделения, но также и потери вследствие недостаточного понимания "теоретиками" штабной структуры реалий реализации разработанных ими планов линейными подразделениями. Кроме того, зачастую "невключенность" штабов в оперативный процесс означает слабую обратную связь, что, в свою очередь, не дает возможности быстро корректировать планы по ходу их выполнения. Причины недостатков Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия.
Недостаточно сильный руководитель, который является связующим звеном между штабом и линейными подразделениями Пути устранения недостатков. Внедрение системы мотивации.Укрепление руководства
2)Тенденции к чрезмерной централизации управления, из-за Отсутствие четкого делегирования полномочий.
Дивизиональная организационная структура управления (рис.7)
Дивизиональная, или отделенческая (от англ. division — отделение), структура управления — наиболее распространенная форма организации управления современной промышленной фирмы. Смысл ее состоит в том, что самостоятельные подразделения практически полностью отвечают за разработку, производство и сбыт однородной продукции (дивизионально-продуктовая структура управления) или самостоятельные отделения полностью отвечают за хозяйственные результаты на определенных региональных рынках (дивизионально-региональная структура управления)
Каждое отраслевое отделение представляет собой независимое производственно-хозяйственное подразделение. Такое самостоятельное подразделение в большей степени ориентировано на максимизацию прибыли и завоевание позиций на рынке, чем при функциональной системе управления.
Опыт показывает, что там, где важен фактор техники и технологии, дивизионально-продуктовая форма управления имеет безусловные преимущества, но здесь есть свои недостатки
Таблица 4
|
Преимущества |
Недостатки |
|
1) Повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке |
1) Рост управленческого аппарата 2) Возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения ресурсов
|
20.Понятие и виды функций управления.
В общем виде, функция – это совокупность действий относительно однородных по некоторому признаку, направленных на достижение частной цели и подчиненных общей цели управления.
Функция управления представляет собой определенный вид трудовой деятельности, обособившейся в процессе специализации управленческого труда.
В теории управления различают:
- общие (основные) и
- специальные (конкретные) функции управления.
Общие функции – это такие виды деятельности, которые не связаны с особой спецификой объекта управления и являются общими для всех органов управления.
К ним, как правило, относят:
- планирование
- организация и координирование;
- контроль и регулирование;
- мотивация.
Этот перечень с достаточной полнотой отражает этапы управленческого цикла, но он не является общепризнанным. В литературе встречаются как более узкие, так и более широкие перечни (Аганбегян А.Г., П.В.Шеметов).
Все общие (основные) функции управления должны выполняться в каждом подразделении и на каждом уровне управления. Характерной особенностью общих функций является их взаимное проникновение друг в друга.
Планирование – постановка цели развития объекта и программы ее достижения. Данная функция является ведущей в цикле управления, так как реализация других функций подчинена задаче достижения общих целей.
Организация – обеспечение достижения целей, т.е. процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе.
Контроль – деятельность по соотнесению состояния объекта с целью воздействия.
Контроль представляет собой не разовое действие, а непрерывный процесс, совпадающий в своем развитии с движением производственного цикла, внутри которого он проходит три ступени:
- установление стандартов деятельности организации, которые необходимо контролировать;
- измерение и анализ фактически достигнутых к обусловленному сроку результатов;
- внесение соответствующих коррективов. Возникающие отклонения могут приводить или к срочному вмешательству в работу предприятия, или к пересмотру планов, а иногда и к пересмотру системы целей организации.
В зависимости от времени осуществления выделяют три вида контроля:
– предварительный,
- текущий, который осуществляется непосредственно в ходе проведения работ и имеет две формы: оперативный – контроль за производственно-хозяйственной деятельностью, технологическим процессом, качеством продукции; стратегический контроль, определяющий эффективность деятельности организации, использования ресурсов. Текущий контроль ведется по промежуточным целям, которые называются «точками контроля». Чем продолжительнее период выполнения плана, тем число таких точек должно быть больше, а промежутки между ними короче. Это позволяет своевременно заметить ошибки и отклонения и исправить их. При текущем контроле используется обратная связь в ходе проведения самих работ, для того чтобы достичь требуемых целей и решить возникающие проблемы, прежде, чем это потребует слишком больших затрат;
– заключительный. В рамках заключительного контроля обратная связь используется после того, как работа выполнена. Полученные результаты сравниваются с требуемыми. И здесь проявляются две важные функции контроля – одна дает руководству информацию, необходимую для планирования в будущем и вторая – способствует мотивации (измерению достигнутой результативности).
Регулирование – вид деятельности, посредством которой осуществляется удержание характеристик системы на определенной траектории и которая направлена на предотвращение или исправление сбоев в процессе развития организации по отношению к цели.
Выделяются три вида регулирования:
- регулирование посредством выравнивания отклонений действительного состояния переменных от требуемого (своевременное пополнение запасов, ремонт оборудования);
- регулирование посредством устранения из окружения системы того фактора, который выводит систему из нужного состояния, такой тип регулирования носит компенсационный характер (например, правовые санкции по отношению к поставщику, не обеспечивающие своевременное поступление материалов и комплектующих);
- регулирование посредством изоляции системы от возмущений (например, создание запасов минимизирует воздействие внешних возмущений).
Мотивация – это процесс стимулирования отдельного человека или группы людей к деятельности, направленной на достижение целей организации.
Специальные (или конкретные) функции – это функции управления, которые определяются по принадлежности управления к деятельности организации в целом или к конкретным стадиям производственного процесса.
По признаку воздействия на деятельность организации в целом к специальным (конкретным) функциям относятся:
- перспективное и текущее экономическое и социальное планирование;
- учет и отчетность;
- экономический анализ;
- стандартизация.
По признаку воздействия на отдельные стадии производственного процесса:
- управление технической подготовкой производства;
- организация основного производства;
- организация обслуживающего производства;
- маркетинг.
По признаку воздействия на отдельные факторы производства:
- управление персоналом;
- управление организацией труда и заработной платой;
- материально-техническое снабжение;
- организация финансовой деятельности.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему