Типы власти характер ее осуществления
Третий элемент, для принятия большинства организационных решений, — это распределение власти между людьми и производственными единицами внутри предприятия. Распределение власти между людьми исходит от руководителя к его подчиненным. Это распределение власти от руководителя к подчиненному обычно называется делегирование. Власть также распределена между производственными единицами или отделами на различных уровнях внутри предприятия.
Распределение власти между организационными уровнями часто называется делегированием. Перед тем, как обратиться к этим двум путям распределения власти, мы должны изучить природу власти как таковой.
Власть — инструмент социального управления, оказывающий на поведение людей воздействие, приводящее к возникновению, изменению или прекращению общественных отношений, которые связаны с осуществлением определенной цели. (Словарь отношений социальным производством.— Москва: Экономика, 1983.- ст. 24}.
Власть — это узаконенная сила предприятия, связанная с каждой позицией внутри нее. Она обычно включает право командовать, исполнять, принимать решения и расходовать ресурсы.
Любое обсуждение концепции власти требует понимания того, соотносится власть и сила. Люди часто говорят о силе и власти, как будто это одно и то же. Но, если сила — есть способность действовать или оказывать влияние, то власть — это право делать так. Человек может обладать силой, чтобы делать что-либо, даже, если он не обладает необходимой властью. Она происходит из контроля различных типов ресурсов и, таким образом, не зависит тотально от позиции человека на предприятии. Однако позиция на предприятия обеспечивает человека особым типом силы, известным как законная сила.
Поскольку существует разные типы обязанностей, то были определены, по крайней мере, три различных типа власти: линейная, штатная и функциональная.
Линейная власть — это основополагающий тип власти в организации. Она
связана с принятием решении и отдачей распоряжений, которые имеют прямое
отношения к осуществлению задач организации. Линейный менеджер имеет власть командовать непосредственными подчиненными. Делегирование линейной власти обеспечивает организационную иерархию или цепь команд.
Штатной властью наделены те структурные единицы, которым предписано содействовать линейным подразделениям. Штатные единимы играют вспомогательную роль и расположены вне организационной цепи команд. Например, в фабричной организации производственный отдел и отдел по продажам являются линейными подразделениями, постольку их обязанности тесно связаны с главной миссией фирмы. С другой стороны, отдел по обработке информации обслуживает штатную функцию, потому что он помогает линейным отделам осуществлять задачи организации.
Функциональная власть предназначена для дополнения линейной и штатной власти при осуществлении особых задач. Иногда требуется, чтобы определение руководители имели контроль над некоторыми людьми вне зоны, на которую распространяется их обычная власть. Например, менеджер отдела финансов, ответственный за проведение мер по снижению цен, может издавать различные директивы отделам вне его обычной сферы власти для того, чтобы выполнить особые предписанные обязанности.
Делегирование полномочий
Важнейшим этапом построения организации является распределение управленческих функций, т.е. полномочии и ответственности между звеньями иерархии управления на предприятии. Другими словами, на этом этапе должна быть определена степень свободы каждого звена управления и установлена система прямых и обратных связей в структуре организации. В теории организации деятельность по распределению управленческих функций поучила название делегированием полномочий. Возможно, это одна из самых важных проблем, с которой сталкивается менеджер, и состоит в постоянной необходимости делегирования власти вашим подчиненным и постоянным делегированием власти вам от вышестоящего должностного лица.
Делегирование — это процесс, посредством которого руководитель передает задания и власть подчиненным, которые принимают на себя ответственность за эти виды деятельности.
Делегирование важно, по крайней мере, по четырем причинам:
* Во—первых, оно расширяет способности и компетентность менеджера. Путем делегирования различных задач ключевым служащим менеджер способен браться за более амбициознее проекты, лучше планировать свою деятельность.
* Во-вторых, делегирование полномочий обеспечивает отличные возможности для обучения и тестирования потенциальных менеджеров. Когда вышестоящее лицо делегирует некоторые управленческие обязанности, подчиненное получают возможность больше узнать о действиях производственных единиц и развивать свое управленческое мастерство.
* В-третьих, делегирование позволяет использовать уникальный опыт и знания подчиненных в какой-либо особой области.
* В-четвертых, делегирование позволяет внедрить специализацию в работу менеджера. Или, другими словами, оно позволяет распределять обязанности менеджера и назначить их специальных знаний.
Делегирование полномочий от менеджера к подчиненному включает три существенных элемента:
1. Предписать обязанности (задачи) непосредственным подчиненным.
2. Предоставить власть подчиненным, (ответственность части подчиненных) исполнять свои обязанности;
3. Установить обязательство (ответственность части подчиненных) исполнять свои обязанности успешно.
Предписание обязанностей — это первый элемент процесса делегирования. Обязанность - это поручение, задание, действие или решение, которые менеджер или другой член организации должен осуществлять.
Важно понимать, что руководитель не может фактически отказаться от обязанности, предписанной подчиненному. Даже если менеджер добивается, что подчиненный принимает на себя обязанность, он все равно остаётся ответственным за выработанные предписания. Подчиненный должен обладать властью, чтобы принимать решения и расходовать ресурсы необходимые для осуществления новой обязанности. Баланс между властью и обязанностью является главным для эффективного делегирования полномочий. Этот баланс часто называют принципом паритета, который утверждает, что обязанность и власть должны быть равными.
Ответственность, третий элемент делегирования, — четкая осведомленность подчиненного о том, что результат делегированных заданий или действий будет предписан его усилиям. Необходимо помнить о двух моментах, чтобы помнить, что такое ответственность;
• Первое — убедитесь, что ваш подчиненный понимает и соглашения, что он несет ответственность за успешное исполнение предписанной обязанности. Это чувство принятого обязательства помогает обеспечивать внимание подчиненных к обязанности, поощряет их задавать вопросы, которые проясняет «темные места», а также позволяет руководителю измерить их уровень уверенности или контроля,
* Второе - руководители не могут делегировать ответственность. Руководитель может делегировать подчиненному обязанность исполнить задание и придерживаться того, что этот человек — ответственный. Но менеджер не может отказаться от ответственности. Поскольку разделение труда проходит через цепь команд, менеджер остается, в силу своего положения, ответственности за выполнение задания, независимо от того, исполняет ли задание он лично или делегирует подчиненному.
Несмотря на то, что ценность делегирования выглядит довольно очевидно, существуют разнообразные препятствия, мешающие эффективно использовать этот процесс. Источники этих помех заключаются:
* в руководителе;
* в подчиненных;
* в организации.
Руководители или менеджеры создают препятствие для делегирования, когда они становятся на одну или более из следующих позиций, отражающих их непросвещенность:
- они хотят обладать властью и не желают отдавать ни крупицы власти подчиненным;
- они рассматривают делегирование как признак слабости, указывающий, что они не могут справиться со своей деятельностью;
- они не чувствуют безопасности в своей деятельности и боятся что подчиненный, который хорошо работает, «выделится на их фоне»;
- они чувствуют, что единственный путь сделать что-либо правильно — сделать это самим;
- они не хотят тратить время для обучения подчиненного тому, как выполнить задание.
Подчиненные могут стать препятствием для делегирования, когда:
- они испытывают недостаток уверенности в своей возможности принять дополнительную обязанность;
— они боятся провала;
- они рассматривают дополнительную обязанность как экстренную работу без дополнительного вознаграждения;
— они испытывают недостаток информации или ресурсов, требуемых для выполнения работы;
- они считают, что проще спросить своего супервизора чем пытаться решать проблему самим.
Показатели организации или культура предприятия могут блокировать эффективное делегирование, когда
- предприятие имеет малый размер, либо существует очень мало видов деятельности, чтобы их делегировать;
— на предприятии нет традиции делегирования, равно как и нет поведенческого прецедента, которому могли бы следовать подчиненные;
Распределение полномочий и ответственности должно быть четко зафиксировано в виде должностных инструкции для каждого звена иерархии управления. В должностной инструкции должны быть отражены:
* назначение и цели деятельности подразделения;
* служебные обязанности;
* круг вопросов, по которым руководитель должен принимать решения;
* границы его полномочий;
* порядок подчинения по сферам деятельности;
* порядок информационного обмена и круг необходимых функциональных контактов для координации в общих. сферах деятельности с другими подразделениями и с внешними организациями;
* порядок отчетности и т.п.
Инструкция должна быть составлена так, чтобы было ясно, кто принимает решения и отвечает за их последствия, т. е. не допускалось размазывание ответственности.
Делегирование полномочий и ответственности — это, по существу, построение прямых и обратных связей в иерархии управления предприятием. Размывание ответственности — это уничтожение обратных связей, т.е. нарушение адаптивных свойств системы управления, когда результаты деятельности практически не влияют на содержание последующих решений и на положение лиц, принявших неверные решения.
Персонализация полномочий и ответственности – главное и решающее условие нормального функционирования организационной системы управления.
Распределение делегирования власти среди организационных единиц включает решение того, насколько централизованной или децентрализованной будет организация.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему