Понятие культуры организации

Формирование организационной культуры

            Резервы повышения эффективности работы организации можно искать и в организационной культуре.

Организационная культура (ОК) – это сложная композиция ценностей, видений, ожиданий, верований, традиций и норм поведения, принимаемых большей частью членов организации.

            Выделяются три уровня ОК (по Э.Шайну):

1. Поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять чувств)

2.      Подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые членами организации)

3.      Глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения)

ОК имеет субъективные и объективные элементы.

Субъективные элементы ОК:

Истории об организации; Истории о лидерах; Организационные табу; Обряды и ритуалы;  Язык общения; Лозунги и т. д.

Объективные элементы ОК:

Место расположения организации; Дизайн помещений; Рабочие места; Оборудование и мебель; Удобства; Комнаты приема; Стоянки для автомобилей и т.д.

ОК состоит из:

Преобладающей культуры; Субкультур групп; Контркультур групп

Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом.

Преобладающая культура (по Сате) состоит:

Из разделяемых норм поведения; Единства в толкованиях; Из материальных объектов; Из разговорных выражений; Из образцов поведения; Из разделяемых чувств;

Влияние ОК зависит:

От масштаба атрибутов культуры (много, мало); От разделяемости основных ее атрибутов членами организации; От ясности приоритетов атрибутов культуры (что главнее, что второстепеннее)

Управление ОК предполагает:

1.      Ее формирование; 2. Ее поддержание; 3. Ее изменение

                        Формирование ОК

            Для формирования ОК необходимо (Э.Шайну):

• Решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей,  разработка системы контроля и воздействия на индивидов)
• Решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникаций, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно  распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения,  выработать систему награждений и наказаний, выработать идеологию и веру в успех дела)

            На формирование ОК влияют:

• Культура общества (народа), внутри которого организация функционирует
• Культура руководства высшего звена управления организацией
• Напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии

                                    Поддержание ОК

ОК поддерживается:

• Системой оценки и контроля за деятельностью членов организации
• Способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала
• Кадровой работой (найм, обечение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т.д.)
• Соблюдением ритуалов, обрядов, традиций

Изменение ОК

            Изменение ОК и поведение членов организации может находиться в следующих соотношениях:

• ОК может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот)
• ОК может не привести к изменению поведения членов организации
• Поведение членов организации может измениться без изменения ОК
• Может измениться поведение членов организации и ОК одновременно

Существуют различные модели влияния ОК на организационную эффективность:

Модель Сате; Модель Питера и Уотермана; Модель Парсонса; Система Квина и Рорбаха

Модель Сате

            По модели Сате можно влиять на организационную эффективность вмешиваясь  в организационные процессы, а в частности:

• Вмешиванием менеджеров в поведение работников
• Обоснованием “нужного для организации” поведения работников
• Вмешиванием в коммуникационные процесы организации
• Вмешиванием в процессы найма и увольнения работников

            Модель Питера и Утермана

            По этой модели можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентаций работников:

• Взращивание веры в успех дела
• Внушение и обоснование того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот
• Поощрение автономии и предприимчивости членов организации
• Формирование взгляда на людей и их компетентность, как главного источника производительности и эффективности работы
• Взращивание веры в эффективность простых структур (групп)  управления с немногочисленным штатом
• Обоснование выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении через понимание и веру персонала в ценности организации

                        Модель Т.Парсонса

            В этой модели можно влиять на организационную эффективность меняя следующие функции социальной системы:

• Повышая адаптивность к постоянно меняющимся условиям внешней среды
• Повышая целеустремленность членов организации
• Повышая интеграцию и синергию подразделений
• Повышая лигитимность – признание людьми ценностей организации

Система конкурирующих ценностей Квина и Рорбаха

В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на организационную эффективность:

• Интеграция (дает порядок, стабильность, предсказуемость) – дифференциация ( дает адаптируемость, гибкость, инновационость)
• Интерес к внутреней среде – интерес к внешней среде
• Средства (инструменты) – результаты (показатели работы)

Эти конкурирующие ценности рождают четыре различных подхода к моделям организационной эффективности.

            Это можно пояснить на рисунке 5.1.

Рис 5.1. Подходы к моделям организационной эффективности.

Для ситуаций зоны 1 – подход “человеческих отношений”: наиболее целесообразным является развитие персонала, его квалификации через  взращивание коллективной морали и сплоченности.

Для ситуаций зоны 2 – подход   “открытой системы”: наиболее актуальным является акцентирование внимания на прибыли, росте организации и повышении конкурентоспособности посредством ее высокой гибкости и оперативности реагирования на нештатные ситуации.

Для ситуаций зоны 3 – подход “рационально-целевой”: наиболее актуальным является рост производительности труда и эффективности производства на основе высокой способности к интеграции через установление общих целей и  планирования.

            Ситуации зоны 4 – подход “внутренней целостности”: централизация и интеграция  через укрепление стабильности и порядка с помощью четкого распределения работы, ресурсов и  информации.

            Успех в бизнесе предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Возможны ситуации:

• Игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной стратегии организации
• Система управления подстраивается под существующую ОК
• ОК изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации
• Стратегия организации подстраивается под существующую ОК

При изучении влияния “национального” (этнического) на организационную культуру необходимо ответить на два вопроса:

• Что надо знать о национальной культуре, чтобы предвидеть ее влияние на культуру организационную?
• Можно ли сращивать лучшее из разных национальных культур для повышения эффективности работы организации?

При ответе на первый вопрос используются следующие модели:

• В модели Миллера на формирование ОК влияют: семья, образование, экономика и политика  религия страны, система социализции (принципы группирования людей), система здоровья (забота о здоровье), система отдыха (забота об отдыхе)
• В модели Г. Хофстида – это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей – дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной, взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма, на степень мужественности (женственности) в делах, стремление избегать неопределенности, взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации (“живем сегодняшним днем”)
• В модели Лэйна и Дистефано – это шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), вера о природе человека (человека изменить нельзя – он изначально хороший, нейтральный или плохой, человека изменить можно), ориентация на деятельность ( от работы важно получать удовлетворение, в работе важен процесс, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминироване индивидуализма). В этой модели зная взгляды о  природе человека можно подстраиваться под него изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество)
• В модели Оучи – семь переменных ОК: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная работа, кратковременная), оценка выполняемой работы (с быстрым продвижением, с медленным продвижением), планирование карьеры (широко специализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий)

Изучив японский опыт управления Оучи предложил свою теорию эффективного управления – теорию организационной культуры  Z. Эффективного управления по этой теории можно добиться, если:

• Имеется долгосрочный наем кадров
• Применяется групповое принятие решений
• Имеет место групповая ответственность персонала
• Идет умеренное продвижение кадров
• Осуществляется неформальный контроль
• Осуществляется умеренно специализированная карьера
• Осуществляется всесторонняя забота о человеке

Оучи положительно ответил и на второй вопрос о возможности слиянии различных культур, показав, что некоторые американские компании стали постепенно переходить к управлению (организационной культуре) типа Z, применяя у себя:

• Долговременный наем кадров (вместо контрактной системы как в типовых американских компаниях)
•    Медленное продвижение кадров (вместо быстрого)
• Умеренноспециализированную карьеру (вместо узкоспециализированной)
• Неформальный контроль (вместо формального)
• Групповое принятие решений (вместо индивидуального)
• Всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения)

Ответственность в большинстве американских компаниях пока так и остаются индивидуальной. В этом они считают имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинности сознания японцев.