Цель представляет собой одну из основных категорий менеджмента. Собственно, и определение организации, как объекта менеджмента, непосредственно связано с понятием цели. Кратко организацию определяют как целевую общность. Люди создают организацию, чтобы с ее помощью решить свои проблемы, стремясь получить определенный результат. Цель предполагает собой образ будущего результата деятельности. В несколько развернутом виде можно сформулировать цель как идеальный образ желаемого, возможного и необходимого состояния управляемой системы.
Целеполагание – одно из фундаментальных понятий менеджмента. Целеполагание включает: 1) выбор цели, 2) рациональное определение, 3) механизм реализации (средства достижения цели).
Целеполагание не следует отождествлять с объединением двух понятий – целей и планирования. Планирование – это маршрут достижения цели. Но целеполагание – это своего рода процесс выработки целей, обеспечивающий включение, при их формировании, всех компонентов деятельности: перспектив, ключевых показателей, круга решаемых задач, необходимых ресурсов и средств достижения результата и т.п.
Управление по целям.
Это одна из наиболее известных в менеджменте концепций, разработанная П. Друкером, сокращенно называемая МВО, в рос.транскрипции УПЦ. Данную концепцию часто называют ориентированной на результаты философией управления, т.е.систему взглядов, идей на управление, на выработку управленческого мировоззрения. Сущность процесса УПЦ – сосредоточение внимания менеджеров на разработке согласованных на различных уровнях организации целей и выработке совместно с подчиненными решений о средствах их достижения и оценки.
Фактически это один из простых, но наглядных примеров действия УПЦ.
Процесс УПЦ включает следующие этапы:
1) постановка целей, 2) механизм, средства достижения целей, 3) контроль над достижением цели,
4) оценка результатов. УПЦ приводит к значительному повышению производительности. Причины этого заключаются в следующем. Для сектора экономики, где преобладает физический труд, научная организация производства, в соответствии с принципами Тейлора, остается главным источником роста производительности труда. Логика нормирования, с современных позиций, связана с построением иерархии целей. Цели выступают своеобразным измерителем действий работников, обеспечивающим их регламентацию.
Для работников умственного труда жесткой регламентации действий быть не может. У них всегда есть выбор, альтернатива действий. Поэтому, на первый взгляд, цели не столь отчетливы и строгой иерархии нет. Но это лишь заблуждение. Независимость работников умственного труда, их постоянная инновационная деятельность вносят коррективы в характер и особенности постановки целей. Работники умственного труда должны сами принимать решение о выполнении производственного задания, сами ставить себе цели и намечать рубежи по их выполнению. И практика показывает, что УПЦ в 2-3 раза повышает производительность работников умственного труда.
Сегодня во многих западных фирмах наряду с официальными целями, содержащимися в планах, все более широкое распространение в управлении получают официальные цели – ориентиры. Они формулируются работниками с помощью непосредственных руководителей с учетом своих индивидуальных возможностей и способностей. Достижение именно таких целей стимулируется в первую в первую очередь. Иными словами, официальное планирование дополняется системой индивидуальных целей и персональных их стимулированием с учетом конкретных должностных обязанностей личных качеств работников.
Управление этими процессами, начиная с постановки целей и заканчивая оценкой их реализации и получило название управление по целям. С его помощью обеспечивается более глубокое понимание персоналом целей организации или подразделения, а, следовательно, и лучшее исполнение им своих обязанностей. УПЦ дает возможность предоставить людям больше полномочий, повысить эффективность текущей работы, создать основы для более объективного контроля и поощрения работников.
Обратная связь и оценка по результатам также играет здесь важную роль. Процесс обратной связи и оценки осуществляется как периодически ( в большинстве организаций, по крайней мере, раз в квартал), так и ежегодно. Проводятся периодические совещания с целью обеспечения обратной связи и оценки прогресса в достижении целей. Они дают возможность производить необходимые изменения этих целей. Каждая организация функционирует в таком динамичном окружении, что набор задач, определенный в начале периода, через несколько месяцев может оказаться устаревшим из – за изменений внешних условий. Поскольку приоритеты и условия непрерывно меняются, следует отслеживать эти изменения в ходе периодических обзорных сессий и вводить необходимые коррективы. Постоянный пересмотр индивидуальных целей и, в меньшей степени, общих задач, формирует жизнеспособную систему, адаптирующуюся к изменениям. На ежегодной обзорной сессии проводится общая диагностика и дается целостная оценка в соответствии с достигнутыми результатами. После чего все начинается заново.
‑
Цикл УПЦ начинается с анализа того, что сделано на данный момент, определения желательных характеристик ожидаемого результата, детализации предстоящих действий. Все необходимые для того материалы содержатся в плане и других официальных документах организации.
Следующим шагом является создание так называемой Декларации – документа, содержащего систему индивидуальных и коллективной целей работников организации или подразделения. При создании Декларации руководитель доводит до сведения подчиненных основные позиции, содержащиеся в плане, на основании которых помогает составить список индивидуальных или групповых целей, организовать. Если необходимо, их всестороннее обсуждение и согласование. Собственные же персональные цели он определяет совместно со своим непосредственным руководством.
Для того, чтобы цели организации повышали трудовую активность персонала, они должны соответствовать основным направлениям работы организации, интересам персонала, быть достаточно трудными и увлекательными, побуждать в людях азарт и стремление проявить себя.
Декларация позволяет определить конкретных лиц, ответственных за то или иное дело; обязанности каждого из них в процессе реализации поставленных целей; усилить связь между официальными и личными целями; создать необходимую основу для персонифицированного морального и материального поощрения в соответствии с тем вкладом в общее дело, который каждый собирался внести. При определении личных целей, которые обычно устанавливаются на год, исходят из должностных обязанностей и реальных возможностей исполнителей с учетом оптимизации конечных результатов. Принимаются во внимание также субъективные ценности, материальное положение, возраст, здоровье, семейное положение работника.
Необходимо четко сформулировать цели, иначе их нельзя будет достичь, и выбрать реальный путь к успеху, избежать неудач из-за переоценки сил. Нечеткие формулировки цели приводят к выбору ошибочных средств, невозможности правильно распределять обязанности и оценивать деятельность. Такая система индивидуальных целевых показателей, в отличие от плановых, является одновременно стабильной и подвижной. Затем составляется конкретный план действий по достижению каждой цели (сроки, промежуточные и конкретные результаты, ресурсы) и определяются обязанности менеджера.
Нужно иметь ввиду, что формулировка целей Декларации сопряжена с рядом трудностей. Для ее составления необходима большая подготовительная работа и соответственно немалые затраты времени и средств. Она требует, чтобы все цели выражались в количественных показателях, ибо их достижение является основой стимулирования. На практике же это удается достичь далеко не всегда. Декларация не пригодна для рабочих. Она часто бывает субъективной, ибо в нее стараются включать, прежде всего «красивые», глобальные, престижные, а не практические цели; текущие цели, вместо ориентированных на поиск дополнительных возможностей; цели, связанные с решением поверхностных проблем и игнорирующие, неявные, которые могут иметь для организации первостепенное значение. Подведение итогов деятельности работников в рамках УПЦ служит основой для нового цикла планирования. Оно включает определение критериев и целевых показателей, по достижению которых будет оцениваться деятельность работника в следующем периоде, и разработку мероприятий, направленных на их достижение (индивидуальные планы работы, планы развития работника).
Специалисты отмечают следующие достоинства УПЦ:
1) УПЦ привязывает работу персонала к стратегическому планированию и дает возможность быстро реагировать на изменение внешних условий, позволяет работникам точно знать, что от них нужно, улучшает общение между руководителями и подчиненными;
2) цели, содержащиеся в Декларации, не являются уже чисто формальными, навязанными исполнителями сверху. Это уже во многом их цели, а поэтому обычно реализуются с гораздо большей заинтересованностью, чем официальные;
3) производительность людей, имеющих конкретные цели, выше производительности тех, кому цели не установлены. Этому не в последнюю очередь способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организации и их собственной роли в их решении;
4) менеджер в системе УПЦ выступает по отношению к подчиненным преимущественно в роли контролера, регулярно встречается с ними для промежуточной оценки (если годовая, то ежеквартально), которая проводится путем сопоставления достигнутых результатов с положениями Декларации и целями организации.
Вышеописанная система УПЦ действительно кажется высоко эффективной в целях повышения отдачи персонала. К сожалению, имеются некоторые доводы против использования метода постановки целей или чрезмерного энтузиазма по его поводу. Некоторые менеджеры и исследователи отметили следующее: постановка целей довольно сложна, и ее трудно осуществлять. Постановка целей хорошо срабатывает применительно к простым работам, но не к сложным. Постановка целей применительно к трудно измеримым работам вызвала определенные проблемы.
Постановка целей приводит к игровым ситуациям. Подчиненные стремятся занизить цели, чтобы позже избежать упреков в связи с невыполнением работы. Менеджеры поначалу усложняют задачу, чтобы определить реакцию подчиненных. Постановку целей используют в качестве еще одного контрольного механизма для слежения за результативностью. Достижение цели способно превратиться в навязчивую идею. В ряде случаев те, кто поставил перед собой цель, настолько поглощены ее достижением, что пренебрегают другими важными участками работы. В соответствующих условиях постановка целей способна стать мощным средством мотивации сотрудников. Если ее правильно применяют, тщательно контролируют, и она пользуется поддержкой менеджеров, ее использование ‑
может повысить результативность работы. (трудность цели и согласие с ней – таковы два момента, которые должны учитывать менеджеры). Менеджеры должны сознавать, что постановка целей и стремление добиться конкретных и относительно трудных целей могут стать мощной побудительной силой.
Иерархия целей предприятия.
В специальной литературе цели классифицируются по разным основаниям. По степени важности для организации они делятся на стратегические и тактические; по содержанию – на экономические, научные и технические; по сфере реализации – на административные, производственные, финансовые; по ориентации на промежуточные и конечные. Различают также цели-задания, которые определяются для фирмы высшей организационной системой (государством, корпорацией для своих предприятий). Цели ориентации могут выражать общие и индивидуальные социальные интересы работников, реализуемые через организацию. По уровню иерархии цели могут относиться к организации в целом (общие цели) или к ее отдельным подразделениям (частные). Как правило, общие цели организации определяются коллективно в процессе обсуждения на рабочих встречах высшего руководства организации, руководителей подразделений, а также представителей коллектива и профсоюзов (если речь идет о социальных целях). Цели подразделения разрабатываются их руководителями с приглашением представителей первичных коллективов. Обычно они являются конкретизацией общих целей. Частные (специфические) цели подразделений могут соответствовать общим целям организации, но одновременно и противоречить друг другу. В связи с этим для достижения интеграции деятельности возникает необходимость их координации и согласования. Для наглядности она может быть представлена в виде так называемого дерева целей, от «ствола» которого (миссии) расходятся несколько крупных «сучьев» (общефирменных целей), разрастающихся в отдельные «ветви» (частные цели). Для того, чтобы цели выполняли свою интегрирующую роль, они должны отвечать определенным требованиям, цели должны быть конкретными, доступными для понимания, реальными и достижимыми, опираться на имеющиеся ресурсы, технологические, научно-технические разработки, профессионализм сотрудников. При разработке масштабных целей лучшие результаты достигаются при опоре на комплекс аналитических методов: экстраполяция тенденций, историческая аналогия, морфологический анализ, смешанно-сканирующий анализ и др. Особенно продуктивен при разработке целей метод «дерева целей». Данный метод предусматривает многоуровневый подход к определению целей и проблем, которые необходимы для достижения целей, позволяет увязать перспективные цели с действиями оперативного, текущего характера. Иерархия целей в организации играет очень важную роль, она устанавливает связанность всех компонентов и обеспечивает ориентацию деятельности подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своей цели, вносит необходимый вклад в общую деятельность по достижению целей организации. Практический успех достигается диалектическим взаимодействием различных методов и тщательным учетом конкретной ситуации.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему