Работа руководителя в значительной степени состоит из разрешения постоянно возникающих противоречий. Однако далеко не все они доходят до конфликтов, многие руководители успевают своевременно их разрешить.
Именно в этом и состоит искусство руководить – предвидеть конфликты, разрешать их в зародыше.
К конфликтам разной природы отношение руководителя должно быть неодинаковым. Там, где без конфликта не решить наболевшие вопросы, руководитель не должен «прятаться» от него.
Некоторые руководители склонны занимать в конфликте выжидательную позицию, боятся быть втянутыми в конфликт и надеяться, что все как-нибудь само собой разрешится. Бывают ситуации, когда в конфликте третий – лишний.
Оставлять конфликт без внимания нельзя. Получив информацию о конфликте, руководитель должен действовать, принимать меры, не дожидаясь разрастания конфликта.
При разрастании (эскалации) конфликта дело запутывается. При этом эмоции нарастают как снежный ком. Узнав о конфликте, руководитель должен помочь восстановлению нормальных отношений, создать условия для примирения. Например, отправить конфликтующих в командировку. Спорящие успокоятся, одумаются, конфликт угаснет.
Бездействие, позиция невмешательства, расценивается в коллективе как равнодушие, а то и как малодушие. И то и другое не способствует авторитету руководителя.
При разрешении конфликта нужно установить, где истинные (часто скрываемые) причины конфликта. Например, один рабочий проявляет заботу в деле другого, но при этом маскирует корыстные цели. Под этой маской скрываются давние обиды, желание занять его место.
Эта маскировка нужна потому, что никто не хочет выглядеть склочником – ведь окружающие дорожат спокойной атмосферой в коллективе. Подмена мотивов может происходить вначале для «внешнего употребления», для объяснения своей позиции окружающим, но затем и самому инициатору конфликта верить в это оказывается более приятным.
Здесь срабатывает психологический механизм самозащиты: кроме истинной – неблагородной причины придумывается некая благородная «причина», якобы двигающая человеком.
Таким образом, первая задача руководителя – отыскать, где спрятано зерно конфликта – является весьма непростой.
Надо попытаться проанализировать всевозможные причины, рассматривая отдельно конструктивные составляющие, с одной стороны, и личностно-эмоциональные – с другой.
Внешним признаком вовлеченности человека в личностно-эмоциональный, деструктивный конфликт является его поведение, проявляющееся в излишнем многословии, взволнованности речи, нежелании слушать встречные доводы.
В случае конструктивного конфликта участники сдержаннее в проявлении эмоций, больше значения придается логике, фактам, аргументам.
Поэтому излишней горячностью участника в конструктивном конфликте может служить указание на то, что конструктивная составляющая для него является, возможно, лишь прикрытием для достижения своих личных интересов.
Эффективное разрешение конфликта невозможно без знания действительных причин, к нему приведших.
Конкретные действия руководителя в конфликте зависят, во-первых, от того, видит ли он свою вину. Это, вероятно, самый сложный момент, не поддаться соблазну искать ошибки, прежде всего у других, оберегая от критики себя. Дальнейшее зависит от того, какой цели добиваются инициаторы конфликта – ближней или дальней.
Если это достижение ближней цели, то чаще всего необходимо некоторое практическое действие: принять или отменить решение, извиниться, если есть вина, предпринять конкретные шаги. Оценить положение и принять решение в этом случае сравнительно нетрудно.
Сложность здесь состоит в том, что в случае, когда реальных шагов по удовлетворению претензий сделать невозможно, требуется убедить в вынужденности вашего отказа.
Цель инициатора конфликта может быть отдаленной. Достижение ее не может быть осуществлено немедленно, поскольку нужно длительное время для реализации принятых решений.
Такого рода преобразования требуют многих последовательных шагов. Но самое главное, чтобы первый шаг был сделан без промедления: он покажет инициаторам конфликта, что «лед тронулся». Бездействие же руководства, даже сдабриваемое обещаниями, способно лишь раздражать людей.
В случае, когда руководитель добивается изменения отношения подчиненного к своим обязанностям, то решающее звено в этом конфликте – убедить его, что это не прихоть руководителя, а настоятельная необходимость, с которой нужно считаться.
Есть еще одна разновидность конфликтов, выражающаяся в негативной эмоциональной реакции на происшедшее.
Когда ничего уже изменить нельзя, конфликты такого рода не имеют смысла. Но пострадавший внутренне никак не может с этим примириться и постоянно возвращается к этому событию, создавая напряженность в отношениях с окружающими.
Руководителю в таких случаях необходимо учитывать состояние человека, проявлять сочувствие к нему, т.к только на эмоциональном уровне можно исчерпать такого рода конфликты.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему