Профилактика, или предупреждение, деструктивных конфлик-тов должна быть в постоянном поле зрения администрации орга-низации. Особую роль здесь приобретает деятельность служб управления персоналом, подразделений, отвечающих за форми-рование систем и организационных структур управления, разра-ботку мотивационной политики, а также методов организации труда. Указанные звенья призваны прорабатывать и держать под постоянным контролем те вопросы организации системы управ-ления, которые могут рассматриваться как методы профилакти-ки конфликтов. К таким методам, затрагивающим различные сто-роны системы взаимоотношений в организационной структуре, можно отнести:
* выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом орга-низации;
* четкое определение видов связи в организационной струк-туре управления;
* баланс прав и ответственности при выполнении служебных обязанностей:
* выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений в целях эффективного использования возникающего в этих условиях двойного подчинения сотрудни-ков;
* выполнение правил делегирования полномочий и ответ-ственности между иерархическими уровнями управления;
* использование различных форм поощрения, предполага-ющее взаимное сочетание и варьирование монетарных и немоне-тарных побудительных систем.
Отсутствие внимания к решению названных вопросов может стать причиной возникновения конфликтных ситуаций, с боль-шой долей вероятности перерастающих в конфликты. Вместе с тем четкая проработка перечисленных вопросов создает в орга-низации основу для надежных, партнерских взаимоотношений как между сотрудниками одного уровня, так и между сотрудниками и руководителями. Эти взаимоотношения являются залогом преодо-ления конфликтных ситуаций на их начальном этапе. Причем та-кое решение будет конструктивным, направленным на развитие системы управления организацией и не позволит конфликтной си-туации перейти в деструктивную, эмоциональную стадию конф-ликта. Рассмотрим подробнее методы профилактики конфликтов.
Выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации.
Руководители подразделений обязаны быть проводниками целей, которые ставит перед организацией аппарат управления. В то же время цели организации, выдвигаемые администрацией, должны не только не противоречить, но и способствовать целям персона-ла. И наконец, линейные руководители отделов и служб призва-ны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразде-лений, учитывая при этом, что функциональная роль звеньев орга-низационной структуры является отражением общей целевой системы организации.
Выдвижение интегрирующих целей между администрацией и сотрудниками можно проиллюстрировать на примере системы управления персоналом.
Сотрудники организации, включаясь в определенную профес-сиональную деятельность, ставят перед собой задачи, поддержки в решении которых они ждут от администрации. В свою очередь, администрация ставит перед персоналом свои цели, направлен-ные на достижение целей организации и ее миссии. Следователь-но, в системе управления персоналом действуют две целевые вет-ви: цели персонала и цели администрации.
Реализация целей персонала в общем виде представляет собой выполнение основных функций труда: монетарной, социальной, самореализации.
Монетарная функция труда предполагает выполнение следую-щих целевых задач:
* получение оплаты труда, адекватной затрачиваемым трудо-вым усилиям;
* получение дополнительных материальных выплат и льгот, предоставляемых администрацией организации (льготные креди-ты, оплата страховок, компенсация затрат на обучение, участие персонала в прибылях и капитале предприятия; бонирование за-работной платы и т.п.).
Выполнение социальной функции труда связано с реализацией таких целевых потребностей персонала, как :
* общение между членами коллектива;
* обеспечение нормальных психофизиологических условий труда и его технической оснащенности;
* создание благоприятного психологического климата в кол-лективе и использование стилей и методов руководства, отвеча-ющих интересам сотрудников;
* обеспечение социальной безопасности сотрудников, в том чис-ле надежного социального статуса и юридической защищенности.
Функция самореализации предполагает, что сотрудники ждут от администрации поддержки в реализации таких целевых устрем-лений, как :
* выполнение работы преимущественно творческого харак-тера;
* получение возможностей для профессионального роста и карьеры;
* признание заслуг, т.е. оценка труда и поведения сотрудни-ков, адекватная результатам и действиям.
Целевые установки, раскрывающие социальную функцию тру-да, описывают различные стороны такого комплексного понятия, как «условия труда» (во всех его проявлениях). Целевые установки, раскрывающие такие функции труда, как монетарную и самореа-лизации, охватывают основные направления мотивации трудовой деятельности. Иными словами, персонал ожидает от администра-ции обеспечения нормальных условий труда и мотивации.
Администрация организации, руководители подразделений ста-вят перед собой в отношении персонала следующие цели: использо-вание персонала в соответствии с организационной структурой управления; повышение эффективности трудовой отдачи персона-ла. Использование персонала предполагает решение таких целевых задач, как выполнение сотрудниками своей профессиональной роли, а также развитие персонала. Повышение эффективности тру-довой отдачи может быть обеспечено за счет создания нормальных условий труда и управления мотивацией трудовой деятельности.
Таким образом, цели персонала и цели администрации, сфор-мулированные и соответственно структурированные, не только не противоречат, но взаимообусловливают друг друга и создают единую систему интегрированных целей.
Определение видов связи в организационной структуре управле-ния. Разработка организационных структур управления предпо-лагает не только установление состава звеньев и подчиненности между ними, но и формирование всех необходимых структурных связей между подразделениями и должностями. Только в этом слу-чае будет обеспечено взаимопонимание между звеньями, одно-значность отношений, адресность связей, что устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре. А наличие таких претензий явля-ется частой причиной возникновения конфликтной ситуации.
Организационная структура с четким распределением обязан-ностей между звеньями предполагает, что в соответствующих организационно-распорядительных документах определены способы управленческого воздействия на персонал, реализуемые через структурные взаимосвязи. Они делятся на следующие виды:
* линейная связь (непосредственная связь «руководитель -- подчиненный»);
* функциональная связь (методическое, консультативное, ин-структивное руководство);
* связь соисполнительства (совместное выполнение работ, со-вместное участие в процессе принятия решений);
* связь обслуживания (выполнение вспомогательных работ обеспечивающего характера).
Баланс прав и ответственности при выполнении служебных обя-занностей. Любая профессиональная деятельность в рамках орга-низации предполагает, что исполнитель наделен служебными обя-занностями по своей должности (или рабочему месту), соответ-ствующими ей правами и ответственностью за результаты работы. Указанные характеристики должности отражаются, как правило, в описании работы (должностной инструкции), а также частично регламентируются законодательными актами (например, норма-ми трудового законодательства) и другими инструктивными до-кументами. Ответственность сотрудника предполагает неукосни-тельное и своевременное выполнение служебных обязанностей. В ряде случаев распорядительные документы могут содержать дополнительные требования, затрагивающие ответственность исполнителя.
Одна из важных задач руководителя подразделения -- обеспе-чить сбалансированность прав и ответственности каждого из со-трудников, а также вверенного подразделения как структурной единицы. Это достигается путем контроля за разработкой регла-ментирующих документов, а также через анализ работ исполните-лей. Если сотруднику определена ответственность за выполнение той или иной служебной обязанности, но не дано прав, обеспечи-вающих ее ресурсное и организационно-технологическое напол-нение, это создает благодатную почву для возникновения конф-ликтной ситуации между сотрудником и его внешним окруже-нием.
Выполнение правил формирования и функционирования временных подразделений. Под временными подразделениями имеются в виду группы по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временные творческие бригады по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач, группы, работающие на принципах командной организации труда, а также другие подобные структурные обра-зования. В мировой практике менеджмента использование ука-занных организационных форм признано одним из действенных факторов мотивации трудовой деятельности.
Однако организация работы в подобных формах требует неукос-нительного соблюдения определенных правил. Непродуманное и поспешное введение временных подразделений чревато не только снижением эффективности управления, но и вероятностью возник-новения конфликтных ситуаций: между участниками временных подразделений; между администрацией и временными подразде-лениями; между администрацией и сотрудниками, не участвующи-ми во временных подразделениях. Для того чтобы свести эту веро-ятность к минимуму, необходимо следовать ряду рекомендаций.
Во-первых, для временных подразделений должны быть уста-новлены ясные цели и задачи. Их отсутствие приводит к тому, что создание временных структур превращается в самоцель, участни-ки таких структур теряют интерес к подобным формам работы.
Организация труда на основе временных подразделений обя-зательно предполагает варьирование тематики работы, сроков выполнения заданий, а также периодическое изменение состава участников таких подразделений. Для того чтобы социально-пси-хологический климат между сотрудниками был благоприятным, рекомендуется формировать структуру временных подразделений на основе личностных особенностей их участников. Считается оп-тимальным, чтобы в состав группы входили люди, выполняющие такие профессионально-психологические роли, как:
* «генератор идей»;
* организатор работы;
* опытный сотрудник, знающий особенности и узкие места групповой организации труда;
* «оппонент», т.е. сотрудник, выполняющий роль конструк-тивного критика возникающих идей и предложений;
* исполнитель, т.е. сотрудник, который по складу своей лич-ности может аккуратно и добросовестно выполнять работу вспо-могательного, нетворческого характера.
Существенным фактором бесконфликтной работы, который должна учитывать администрация при организации временных подразделений, является сохранение и использование для реше-ния профессиональных задач неформальных (референтных) групп, существующих в рамках формальных структур.
Одной из основных задач, решение которой позволяет в зна-чительной мере предупредить возникновение конфликтной си-туации, является достижение согласия между участниками груп-пы по принципиальным вопросам организации труда (распре-деление служебных обязанностей, разработка форм оплаты труда и др.). Решение этих внутригрупповых вопросов должно находить-ся под контролем администрации.
В любой форме групповой организации труда должна быть чет-ко зафиксирована индивидуальная ответственность кого-либо из сотрудников за общее состояние дел и отчетность перед руковод-ством. Между администрацией и участниками временных подраз-делений могут возникнуть разногласия, если не будут обеспечены организационные возможности для совместной работы.
Эффективное управление мотивацией предполагает откры-тость информационной системы внутри организации. Это весь-ма значимый фактор профилактики конфликтов. Частным про-явлением открытой информационной системы является гласность результатов работы, достигнутых различными звеньями структу-ры управления, в том числе и временными подразделениями.
Всегда следует учитывать возможные негативные последствия при организации труда на временной программно-целевой, груп-повой и подобной основе. Так, специалисты, участвующие в ра-боте временных подразделений, могут перерасти исполняемые ими функции. У сотрудников, не привлекаемых к подобным фор-мам, возникает чувство зависти, ущемленности интересов и не-причастности к делам организации.
Организация труда на групповой, программно-целевой осно-ве является непреложным фактом современного менеджмента.
Вместе с тем профилактика конфликтов при ее применении тре-бует тщательной проработки.
Выполнение правил делегирования полномочий и ответственно-сти между иерархическими уровнями управления. Делегирование полномочий -- это передача части служебных обязанностей с вы-шестоящего на нижестоящий уровень иерархии управления. В по-следние годы данный метод является весьма популярным в миро-вой практике менеджмента. Его популярность объясняется тем, что он рассматривается как метод решения ряда текущих задач, возни-кающих в процессе управления; один из методов обучения персо-нала на рабочем месте; один из инструментов, используемых в про-цессе подготовки сотрудников к служебному продвижению.
Однако так же, как и в предыдущем случае с использованием временных подразделений, поспешное и неподготовленное при-менение метода делегирования чревато серьезными ошибками, приводящими к столкновению интересов различных уровней управления и как следствие -- к возникновению конфликтной си-туации. Это относится в равной степени к практике непродуман-ных, неподготовленных руководителем поручений, передаваемых своим подчиненным. Отсутствие профилактической работы до и после возникновения конфликтной ситуации ведет к существенным противоречиям сторон, занятых в процессе делегирования. Пото-му-то при использовании делегирования полномочий, а также в бо-лее широком смысле при передаче поручений следует неукоснитель-но выполнять некоторые правила, выработанные в результате поло-жительного опыта менеджмента и управления персоналом.
Первоочередной задачей руководителя (или другого лица, передающего отдельные полномочия) является определение сте-пени участия сотрудника в процессе принятия решений.
Нужно помнить, что делегирование полномочий не означает ухода руко-водителя от ответственности и ее перекладывание на плечи под-чиненных; конечная ответственность за принятые решения оста-ется на руководителе. В зависимости от степени доверия к подчи-ненному или от тех задач, которые руководитель ставит в процессе делегирования (например, проверка компетентности сотрудника или получение им некоторой дополнительной профессиональной квалификации), будет зависеть уровень участия подчиненного в выработке или принятии решения. Это может относиться и к про-грамме практической реализации уже принятых решений.
При передаче части полномочий, выдаче поручений руково-дитель должен сам четко представлять, каким образом решить ту или иную задачу, каков организационно-технологический процесс выполнения задания, передаваемого подчиненному. Поэтому, прежде чем делегировать что-либо, руководитель должен разра-ботать план выполнения делегируемой работы, четко определить состав и содержание передаваемых полномочий, а также соста-вить перечень информации, необходимой для успешного решения задачи. Причем руководитель должен достаточно полно представ-лять себе источники этой информации, чтобы при необходимости помочь сотруднику получить необходимые сведения.
В зависимости от степени компетентности и готовности сотруд-ника к выполнению поставленной задачи может изменяться и сте-пень детальности по доведению до него руководителем элементов -- программы работ, содержания полномочий, перечня информации. Предупреждению недоразумений, непони-мания между сторонами способствует письменная форма переда-чи заданий, поручений, полномочий и т.п. Это простой, но вер-ный шаг для профилактики предупреждения более серьезных раз-ногласий, приводящих к конфликтам.
В процессе делегирования необходимо определять контрольные сроки выполнения задания и формы отчетности как по промежу-точным результатам, так и по конечному решению задачи.
Одной из возможных причин возникновения конфликтной си-туации не только внутри подразделения, но и между его руково-дителем и другими звеньями структуры управления может стать неумение отделять те задачи управления, которые могут быть де-легированы, от тех, которые делегироваться не должны. Вопросы общей координации деятельности подразделения, выполнение об-щих функций управления остаются прерогативой руководителя.
Кажущийся на первый взгляд незначительным факт передачи полномочий опосредованно, через третьих лиц может в дальней-шем привести к серьезным разногласиям между передающей и принимающей полномочия сторонами. Поэтому еще одним пра-вилом делегирования является передача полномочий без посред-ников.
Необходимым условием эффективного и бесконфликтного де-легирования следует считать проверку руководителем правильно-сти понимания поставленной задачи. Подчиненному сотруднику целесообразно в этом случае изложить своему руководителю неко-торые шаги из намеченной программы выполнения работ, что в за-висимости от степени готовности сотрудника можно сделать сразу либо по прошествии какого-то времени после получения задания.
Причиной возникновения конфликта внутри подразделения может стать неадекватная реакция персонала на передачу полно-мочий кому-либо из сотрудников, персонал подразделения мо-жет не воспринять изменение профессиональной роли у одного из коллег. Руководитель должен быть внимательным и достаточ-но жестким в такой ситуации, чтобы реакцию персонала на деле-гирование удержать под своим контролем. При необходимости ему следует подтвердить неукоснительность выполнения всех тре-бований, вытекающих из передачи полномочий лицу, формально не занимающему руководящую должность.
И, наконец, при делегировании полномочий всегда следует учи-тывать вероятность принятия неверных решений. Программа вы-полнения работ должна предусматривать определенные резервы для исправления возможных ошибок. Чтобы не допускать возник-новения конфликтных ситуаций, руководителю необходимо по-мнить о том, что отсутствие ясных и конкретных деловых пред-ложений не даст ему права высказывать недовольство в отноше-нии сбоев при выполнении заданий. Тем более, недопустимо подобное недовольство в отношении личности исполнителя ра-боты. Посягательство на чувство собственного достоинства -- прямой путь к конфликтам.
Использование различных форм поощрения. Многообразие форм поощрения следует рассматривать как действенный фактор управ-ления мотивацией трудовой деятельности. Вместе с тем проду-манная и сбалансированная политика организации в области мо-тивации является мощным средством профилактики конфликтов. Использование различных форм поощрения предполагает разра-ботку и применение монетарных и немонетарных побудительных систем.
К монетарным можно отнести следующие побудительные си-стемы:
* организацию оплаты труда в размере, адекватном трудово-му вкладу сотрудника;
* премиальную политику, основывающуюся на результатив-ности труда и профессионального поведения сотрудников;
* участие персонала в прибылях и капитале предприятия, наи-более распространенными формами которого являются, например, покупка сотрудниками акций собственного предприятия, реинве-стирование части доходов персонала на развитие организации пу-тем выпуска специальных облигаций и т.п.;
* систему специальных льгот и выплат, выделяемых из при-были организации и не носящих обязательного характера, опре-деленного законодательством (льготное или беспроцентное кре-дитование на целевые нужды персонала, оплата различных стра-ховок, оплата обучения сотрудников или членов их семей и т.п.);
* бонирование заработной платы, т.е. распределение части прибыли между членами коллектива по результатам работы орга-низации в целом.
Основные формы бонирования, практикуемые зарубежными фирмами, сводятся к следующим принципам распределения бонусов: равными долями вне зависимости от степени личного участия сотрудников в получении прибыли; в размерах, пропор-циональных заработной плате сотрудников; с учетом специаль-ных факторов, например результатов последних оценок персона-ла, стажа работы в организации, возраста сотрудника и т.п.
К немонетарным побудительным системам можно отнести:
* открытость информационной системы фирмы, предполага-ющую причастность сотрудников к делам организации, инфор-мированность персонала о всех важных решениях, касающихся кадровых перестановок, реорганизации структуры управления, технических нововведений и т.п.;
* привлечение персонала к разработке важнейших решений как внутри подразделения, так и в организации в целом;
* использование системы гибкой занятости сотрудников, гиб-кого режима труда и отдыха;
* применение так называемых виртуальных структур управ-ления, которые не предполагают жесткого режима нахождения со-трудников на своем рабочем месте;
* использование стилей и методов руководства, отвечающих интересам сотрудников;
* моральное поощрение персонала;
* проведение совместных мероприятий (спортивного харак-тера, вечеров отдыха, представления новых сотрудников и т.п.).
Следует отметить два момента, существенных для успешного применения мотивационных систем и превращения их в действен-ный способ профилактики конфликтов. С одной стороны, выше-названные монетарные и немонетарные побудительные системы наиболее эффективны при использовании в единстве и взаимо-связи. С другой -- их применение не должно приводить к нару-шению требований справедливости, предоставлению кому-либо незаслуженных преимуществ.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему