Рископланирование

Антирисковая политика, направленная на преодоление негативных явлений, структурную перестройку производства и финансовое оздоровление предприятий включает разработку полиаспектной стратегии, которая нередко ассоциируется со стратегическим планированием.

В пределах временных рамок планирования проводится различие между стратегическим и оперативным планированием. Чем больше предприятие или объединение предприятий, тем сложнее объект планирования, тем сложнее по своей структуре поле рисков.

Чем дальше в будущее уходит планирование, тем ненадежнее оказываются исходные данные. Поэтому стратегическое планирование, носящее долговременный характер, имеет иное содержание и иные инструменты по сравнению с оперативным планированием, а с учетом влияния рисков на достижение цели традиционное стратегическое планирование преобразуется в рископланирование.

Очень важную роль играет различие объектов рассмотрения. При стратегическом рископланировании обращается существенное внимание на изменения в окружении: долгосрочные изменения законодательства, политической ситуации, перемены в поведении покупателей, появление новых конкурентов на рынках сбыта и многое другое. В то же время в оперативном рископланировании на переднем плане стоят процессы, протекающие на самом предприятии, прежде всего эффективность отдельных процессов в области производства и сбыта.

Различия между оперативным и стратегическим рископланированием особенно заметны в контексте целей предприятия. В то время как при стратегическом рископланировании в центре внимания находится миссия предприятия и создание для этого необходимых предпосылок, т.е. готовность предприятия к решению проблем будущего, в области оперативного планирования доминирует результат, который может быть достигнут в короткий срок и который поддается измерению, такой как экономичность или рентабельность.

Аналогичным образом для стратегического рископланирования играют роль такие качественные параметры, как шансы (получения в будущем прибыли, расширения доли рынка и т.п.) или риски (связанные с возникновением в будущем убытков или уменьшения доли рынка и т.д.), в то время как в области оперативного рископланирования доминируют четко просчитываемые величины – оборот или издержки.

Выделяют несколько отличительных особенностей стратегии, которые могут быть использованы и при управлении рисками.

1.                Процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, которые учитывают динамику поля рисков и продвижение по которым должно обеспечить рост и укрепление позиций предприятия.

2.                Сформулированная стратегия должна быть  использована для разработки стратегических проектов, методов поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, сосредоточить внимание на определенных участках или возможностях, во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией, и во многом из-за рисков, которые выходят за рамки приемлемого.

3.                Необходимость в данной стратегии отпадает, как только реальный ход событий выведет предприятие на желаемое развитие, причем риск «ухода» с тенденции становится маловероятным.

4.                В ходе формулирования стратегий нельзя предвидеть все возможности и все риски, которые откроются при составлении и реализации проекта конкретных мероприятий. Поэтому приходится пользоваться обобщенной, неполной, неточной, а нередко и противоречивой информацией о различных альтернативах и потенциальных рисках.

5.                При появлении более точной информации может быть поставлена под сомнение обоснованность первоначальной стратегии. Поэтому необходима обратная связь, позволяющая обеспечить своевременное переформулирование стратегии.

К сожалению, многие предприятия работают, не имея официально принятых планов в области управления рисками (рископланы).

Стратегическое рископланирование является относительно новым явлением в современном производстве в рамках организации и представляет собой управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между миссией, целями, потенциальными возможностями, рисками и шансами организации. Оно опирается на четко сформулированные программные заявления (доктрину, меморандум и т.п.), изложение вспомогательных целей и задач и просто интуитивные представления о будущем.

Задачи рископланирования определяются каждой организацией самостоятельно в зависимости от деятельности, которой она занимается. В обобщенной форме задачи стратегического рископланирования любой организации сводятся к планированию стратегическим инноваций и рисков, возможности их реализации; издержек и потенциальных потерь предприятия, и, как следствие, их минимизации; шансов увеличения доли рынка, увеличения доли продаж и улучшения имиджа организации; улучшения социальной политики предприятия.

Описание или объяснение многих экономических явлений представляет собой процесс решения задачи, базирующейся на субъективных оценках. И действительно, если производственный процесс можно в известном приближении описать с помощью математических формул, внося в них время от времени определенные коррективы, то, например, при планировании хозяйственной деятельности предприятия математические методы уже не дают требуемой точности. Например, нельзя (или, во всяком случае, очень рискованно) просчитать сбыт продукции даже на ближайший период, опираясь лишь на математический аппарат.

В этом, а также во многих других случаях, нет объективного критерия, позволяющего сделать разработку стратегических рископланов надежной.

Так как наряду с объективными данными приходится использовать субъективную информацию, то возникает потребность в соответствующем методологическом обеспечении сбора и обработки данных, в частности неформальными методами сбора данных.

Применение количественных методов анализа и оценки рисков целесообразно в случаях устойчивой экстраполяционной направленности исследуемого явления, когда поля рисков качественно и количественно не изменяются. Иначе говоря, лишь тогда, когда можно предположить, что деятельность в прошлом имела определенную тенденцию, которую можно ожидать и в перспективе, имеющейся информации достаточно для внесения возможных корректив и выявления статистически достоверных зависимостей.

Даже самый хороший рископлан не дает сам по себе гарантии успеха. Условием умелого управления предоставленными ресурсами является учет всей динамики реальных процессов. Риск в этом контексте означает вероятность неполучения положительного результата (прибыли) или получение отрицательного результата (убытков) в предпринимательской деятельности. Любой предпринимательский риск имеет три параметра: номенклатура рисков (поле рисков); размер риска, т.е. размер возможных потерь при реализации планов; степень управляемости данным конкретным риском.

Таким образом, процесс реализации рискостратегии обычно разделяют на два больших этапа:

- процесс стратегического рископланирования – выработка набора стратегий устойчивого развития в условиях нестабильности, начиная от набора базовых стратегий деятельности предприятия и заканчивая функциональными стратегиями и отдельными проектами. Рископланирование предусматривает набор альтернативных стратегий и предложений по переходу от одной стратегии к другой в случае проявления определенных рисков;

- процесс стратегического управления – реализация определенной стратегии во времени с мониторингом рисков и переходом (переформулированием при необходимости) стратегий в свете новых обстоятельств.

Концептуальная модель стратегического рископлана позволяет определить этапы составления стратегического рископлана предприятия:

1.     Анализ окружающей среды:

а)     внешняя среда,

б)    внутренние возможности.

2.     Определение политики предприятия (целеполагание), и прежде всего, в области управления рисками.

3.     Формулирование стратегии и выбор альтернатив как минимум включает:

а)     стратегии и риски маркетинговой деятельности;

б)    стратегии и риски, связанные с денежными потоками (финансовые риски);

в)     стратегии и риски научно-технической деятельности;

г)     стратегии и риски производственной деятельности, включая риски аварий и катастроф;

д)    стратегии и риски социальной сферы;

е)     стратегии организационных изменений, и прежде всего инновационные риски, связанные с «человеческим фактором»;

ж)   стратегии и экологические риски.

Результатом деятельности по предложенной схеме составления стратегического рископлана предприятия является документ, называемый «Стратегический рископлан предприятия».

Он может иметь следующие разделы:

1.     Цели и задачи предприятия в области управления рисками.

2.     Набор стратегий предприятия (базовая стратегия, основные стратегические альтернативы) и набор вариантов перехода с одной стратегии на другую при проявлении определенных рисков.

3.     Текущие и долгосрочные интегральные риски предприятия.

4.     Функциональные стратегии.

5.     Номенклатура значимых проектов и их характеристики (прежде всего в области установления полей рисков).

6.     Описание внешних операций и их риски.

7.     Капиталовложения и ресурсное распределение с учетом неожиданности и форс-мажорных обстоятельств.

Если принять за основу определение интегрального риска, которое заключается в том, что риск – осознанная опасность действия или бездействия в различных вариантах поведения, в том числе экономического, влекущая за собой возможность потерь, то сам собой напрашивается вывод о взаимосвязи различны вариантов экономических решений и необходимости их сравнения и сопоставления. Однако на самом деле задача осложняется тем, что многие из перечисленных выше рисков взаимосвязаны друг с другом и влияют друг на друга (особенно в деятельности малого предпринимательства).

Например, инвестиционные риски могут усиливаться или ослабляться производственными рисками. В свою очередь это оказывает влияние на динамику кредитных рисков и рисков финансовых операций.

Практически все виды перечисленных рисков связаны между собой. Именно поэтому количественное накопление рисков одного вида вызывает соответствующую реакцию во всей системе экономических рисков и, если не принимаются соответствующие меры, это приводит к кризисному обвалу всей экономики организации. Такое «обвальное» проявление рисков может происходить и на макроэкономическом уровне. При этом появляется опасность потерь и на микроэкономическом уровне, другими словами, непосредственно на уровне хозяйствующих субъектов.