ЖЕСТКОЕ И ГИБКОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ

Поскольку бюджетирование является составным элементом процесса внутрифирменного планирования, это дает нам основание при их описании использовать единый понятийный аппарат. Имеющаяся в некоторых литературных источниках трактовка жесткого и гибкого планирования, дает основание применить данные характеристики к бюджетированию.

Техника бюджетирования, которая допускает для всего бюджетного периода только обязательные частные бюджеты, называется жестким бюджетированием. То есть в начале бюджетного периода с помощью одной из моделей оптимизации или на основе опыта принимаются безоговорочные решения по всей цепочке альтернатив дерева решений* и составляется бюджетная программа, обязательная для исполнения на всех уровнях управления предприятия. Этот способ бюджетирования обеспечивает координацию по центрам ответственности и реализуемость частных бюджетов всей системы. Такой подход приемлем в случае, если процесс внутрифирменного финансового планирования осуществляется при наличии полной информации о состоянии внешней и внутренней среды предприятия. Поскольку такое предположение об информации очень далеко от действительности, то при применении жесткого бюджетирования на практике обнаруживается слабое место: при появлении непредвиденных ситуаций сложно принимать более подходящие адаптивные решения, так как это нарушит всю цепочку последующих решений, ранее уже принятых.

Таким образом, жесткий или статичный бюджет соответствует нормальному уровню информационного обеспечения предприятия. Его применение наиболее эффективно для случая стабильной деятельности центров ответственности. Недостатком является ограниченная гибкость при возникновении неожиданных обстоятельств. Для ситуаций, связанных с разнообразной деятельностью и изменениями подходит гибкий бюджет.

В теории и практике бюджетирования принято считать гибкими бюджеты, которые обеспечивают возможность расчета размера статей затрат для разных уровней выручки в диапазоне возможных значений и определения отклонений бюджетных данных от фактических, вызванных изменением объема выручки по сравнению с первоначально заданными. Для корректного сравнения плановые и фактические показатели должны относится к одному объему реализации. Другими словами, гибкий бюджет обеспечивает заинтересованных лиц прогнозными данными, скорректированными на изменения в уровне выпуска.

Однако при появлении нестабильных факторов и случайностей при работе предприятия, следует отметить наличие других ограничений, которые оказывают непосредственное влияние на изменение бюджетных показателей. Поэтому существенно меняется смысл, вкладываемый в понятие «гибкое бюджетирование».

Гибкое бюджетирование особенно подходит к ситуациям риска и неопределенности. Процесс гибкого многопериодного бюджетирования можно отразить в форме дерева решений, охватывающего своими разветвлениями все последующие решения (альтернативные частные бюджеты), которые могут быть реализованы со всеми их последствиями. Эластичность гибкого планирования состоит в том, что в начале бюджетного периода принимается определяющее решение по частным альтернативам, которые должны быть реализованы в первую очередь. Решения по более поздним периодам принимаются только условно, так что от периода к периоду в зависимости от складывающейся ситуации в очередной частный период можно выбрать один из возможных вариантов.

Несмотря на противоречия в определении функциональной роли жесткого и гибкого бюджетирования, в процессе применения они образуют диалектическое единство. Жесткое и гибкое бюджетирование являются составной частью единой системы внутрифирменного планирования. При формировании и реализации бюджетной программы эти методики переходят одна в другую, дополняют друг друга. Разработчикам предоставляется возможность с одной стороны осуществлять адаптацию гибких бюджетов в ответ на изменения условий хозяйствования, с другой стороны – устанавливать жесткие ограничения. Если показатели достигнутые в результате внесенных изменений утверждены, то они становятся жесткими рамками, отклонения от которых возможны лишь с небольшим процентом.

То есть в каждом гибком бюджете имеются элементы жесткости (ограничения временные, финансовые, ресурсные и т.д.). Каждый жесткий бюджет – основа гибкого управления при преобразованиях на предприятии.

Использование при характеристике процесса бюджетирования критерия гибкости приводит нас к необходимости определения понятия «гибкое бюджетирование». Автором предлагается следующая формулировка.

Гибкое бюджетирование – инструмент внутрифирменного планирования, позволяющий осуществлять выработку решений по оптимальному распределению ограниченных ресурсов между различными направлениями деятельности предприятия.

Система гибкого бюджетирования предполагает адаптацию бюджетов в соответствии с изменяющимися условиями, позволяет сделать внутрифирменное финансовое и операционное планирование динамическим и ситуационным.

Система гибкого бюджетирования, являясь инструментом планирования, выполняет еще и контролирующую функцию. В начале периода бюджетная программа представляет собой план или стандарт, с помощью которого производится оценка целесообразности притока и оттока активов. На определенном этапе бюджет играет роль измерителя, позволяющего в процессе обратной связи сравнить полученные результаты с запланированными, выявить отклонения для обеспечения гибкости финансовой и производственной деятельности предприятия.

Бюджетный контроль – это проверка исполнения бюджетов со стороны разработчиков, менеджеров, анализ полученных результатов и отклонений, разработка и осуществление мероприятий по адаптации к ожидаемым или наступившим изменениям во внешней среде или на предприятии. Любое управленческое решение основывается на оценке, в которой бюджетирование и система контроля полностью взаимодействуют.

В хозяйственной практике Республики Беларусь методика гибкого бюджетирования пока не находит применения. Предпосылкой для построения системы гибкого бюджетирования служит высокий уровень информированности о частных альтернативах, которые могут быть реализованы, о возможных ситуациях и вероятности их появления, о воздействии альтернатив, ограничениях и т.д. Кроме того, нужно иметь эффективный алгоритм формирования системы бюджетирования. Отсутствие на предприятиях современных управленческих и информационных технологий препятствует внедрению данной методики. Таким образом, возникает объективная необходимость пересмотра существующей системы внутрифирменного планирования на предприятиях с целью создания условий для функционирования системы гибкого бюджетирования.