Взаимосвязь антикризисного управления и теории жизненного цикла предприятия

В условиях рыночной экономики, выступая на рынке самостоятельным субъектом хозяйствования, компании должны обладать определенной устойчивостью функционирования и развития. Только в этом случае они воспринимаются другими организациями как надежные деловые партнеры. Учитывая сложную экономическую ситуацию, вызванную мировым финансовым кризисом, устойчивость функционирования и развития компании приобретает большое значение.

Устойчивость является одним из важнейших требований осуществления восходящей траектории развития организации. Какие бы радикальные сдвиги ни происходили после, качество устойчивости не дает социально-экономической системе выйти за допустимые пределы колебаний вокруг траектории развития, что, соответственно, позволяет избежать больших потерь. Достигнуть устойчивого состояния, а также сохранить его в процессе дальнейшего развития – вот одна из основных целей, которой руководствуется компания в процессе осуществления своей деятельности. Пути достижения устойчивого развития различны. Поэтому каждой организации, стремящейся успешно и эффективно осуществлять свою деятельность, стоит руководствоваться основными принципами в достижении данной цели. 

Концепция жизненного цикла организации выявляет явные особенности и закономерности развития и функционирования социально-экономической системы на каждом этапе жизненного цикла. Обладая данной информацией о развитии компании, руководитель имеет возможность прогнозировать различные кризисные явления, которые рано или поздно возникают в процессе деятельности каждой организации.

В последние годы можно отметить растущий интерес российского бизнеса со стороны ученых и практиков к проблемам развития организации на разных стадиях ее жизненного цикла. Ряд публикаций, как в научных, так и в деловых журналах свидетельствует о широком исследовании этого феномена. Теория жизненного цикла организации (ЖЦО), основанная на биологической аналогии с жизненным циклом живого организма, развивается в менеджменте на протяжении последних нескольких десятилетий. С точки зрения различных авторов, биологическая аналогия имеет право на существование, поскольку очевидно, что организации рождаются, растут и развиваются с помощью различных организационных форм и, в конечном счете, умирают. Основное назначение теории— объяснение изменений, которые происходят в организации с течением времени.

Жизненный цикл — это в большей степени собирательная интерпретация окружающей среды организации, построенная на ее оценке топ-менеджерами. Как показывает практика, основная масса компаний не переходит неуклонно от одной стадии развития к другой в традиционном биологическом смысле. Более того, для организаций, в отличие от живых организмов, смерть не является неизбежной, так как с помощью стратегических действий организация способна возвращаться на более ранние ступени своего развития.

К настоящему моменту ученые разработали и представили довольно большое количество моделей ЖЦО: модель Шмидта, Скотта, Грейнера, Торберта, Фламхольца, Кимберли, Миллера и Адизеса.

Одной из наиболее популярных моделей ЖЦО является модель Грейнера (рис.1). В данной модели предполагается, что развитие организации происходит через пять последовательных стадий: креативность, директивное руководство, делегирование, координация и сотрудничество. Интересный подход был предложен И. Адизесом. Согласно его модели организация проходит через десять стадий: ухаживание, младенчество, давай-давай, юность, расцвет, спад, аристократизм, салем сити, бюрократизм, смерть.

Рис.2. Модель жизненного цикла организаций по Грейнеру

Основанные на различных переменных организации (например, на структуре, индивидуальных менталитетах, функциональных проблемах), все модели предполагают развитие через похожие стадии жизненного цикла. Каждая модель содержит стадию: зарождение и становление, рост, когда фирма активно заполняет выбранный ею сегмент рынка, зрелость, когда фирма пытается сохранить имеющуюся долю рынка под своим контролем и старость, когда фирма быстро теряет свою долю рынка и вытесняется конкурентами. В дальнейшем организация либо ликвидируется, либо вливается в более крупную, либо разбивается на более мелкие организации, которые в зависимости от ситуации могут оказаться на стадии роста или зрелости (реже — других стадиях).

Каждой из этих стадий присущи определенные финансово-экономические характеристики. Таким образом, модель ЖЦО может служить важным и эффективным инструментом диагностики предприятий, способствуя устранению текущих трудностей и позволяя компаниям своевременно осуществлять стратегические преобразования для обеспечения их развития.

Понятие антикризисное управление первоначально было связано с проведением финансового оздоровления государственных предприятий, имевших задолженность по денежным обязательствам перед своими контрагентами. В экономической литературе существует множество определений антикризисного управления предприятием.

Одни авторы под антикризисным управлением понимают «арбитражное» управление, связанное с реализацией активов и соразмерному погашению кредиторской задолженности предприятия. Другие авторы фактически сводят антикризисное управление к финансовому процессу по ликвидации задолженности предприятия. Иногда антикризисное управление сводят к управлению предприятием в условиях общего кризиса в отрасли, либо экономики в целом.

Как правило, под антикризисным управлением деятельностью предприятия понимается управление, которое направлено на вывод предприятия из возникшей кризисной ситуации. Иными словами, предприятие уже находится в состоянии кризиса (экономического, финансового), и управление направлено либо на вывод предприятия из сложившегося кризиса, либо ликвидацию предприятия.

В теории и практике антикризисного управления для выяснения реального положения предприятия, помимо оценки его платежеспособности, следует рассматривать многие другие факторы, определяющие его многогранную производственную деятельность, совокупность внутренних и внешних факторов.

Причины возникновения кризисных явлений различаются в зависимости от того, на какой фазе экономического цикла находится предприятие. Различным фазам цикла соответствуют обобщенные характеристики предприятий:

Возникновение — Эксплерент

Становление — Патиент

Развитие — Виолент

Спад — Коммутант

Ликвидация — Леталент.

Кризисное состояние в деятельности предприятий на 1/3 связано с внешними факторами (макроэкономического и общеполитического характера) и на 2/3 с внутренними (определяемыми особенностями производственно-хозяйственной деятельности).

Проведенный анализ литературы показал, что в настоящее время, в принципе, отсутствует методика, позволяющая определить, на какой из стадий жизненного цикла находится предприятие, что затрудняет практическую применимость теории жизненного цикла организации, несмотря на объективность данной теории в научном аспекте. Функционирование организации на любом этапе ее развития есть процесс адаптации к условиям внешней среды. Отличительный признак успешной организации — это равновесие внутренних характеристик с внешней средой.

Однако неблагоприятных состояний можно избежать, если вовремя изменить стратегию развития, поменять продукцию, перейти в другие сегменты рынка и т.п., другими словами, применить методы антикризисного управления.

Продукция, предлагаемая на рынок, также имеет свой жизненный цикл, который накладывается на жизненный цикл предприятия (табл.1). При разработке антикризисных мер необходимо также обязательно учитывать эти взаимосвязи.

Следует отметить, что здесь и в дальнейшем рассматриваются лишь эксплерентная, патиентная, виолентная и коммутантная стадии развития организации, поскольку леталентная стадия  характеризуется деструктуризацией компании и прекращением ее существования в прежнем виде. В случае диверсификации организации с полным изменением профиля деятельности происходит переход от леталентного этапа к эксплерентному. Соответственно, в данном случае актуальны рекомендации относительно стратегического выбора компании для эксплерентного этапа ее жизненного цикла.

Таким образом, для эксплерентного этапа развития компании наиболее подходящей является стратегия глубокого (с помощью агрессивного

Таблица 1 - Взаимосвязь цикла предприятия и жизненного цикла продукции

маркетинга) внедрения на рынок. Патиентому и виолентному этапу рекомендуема к реализации та же стратегия глубокого (с помощью агрессивного маркетинга) внедрения на рынок. Помимо этого, виолентому этапу рекомендуются: стратегия расширение границ рынка и стратегия совершенствование товара. Для коммутантоного этапа из стратегий концентрированного роста применима лишь стратегия совершенствование товара.

Следует отметить, что стратегия обратной (регрессивной) вертикальной интеграции рекомендуема лишь для виолентного этапа развития компании. Что же касается стратегии вперед идущей (прогрессивной) вертикальной интеграции и стратегии горизонтальной интеграции – они рекомендуемы для реализации на патиентом и виолентом этапе.

Стоит выделить, что для реализации на патиентном этапе развития возможны стратегия концентрической (центрированной) диверсификации и стратегия горизонтальной диверсификации. Для виолентного и коммутантного этапов рекомендуема стратегия концентрической (центрированной) диверсификации. Помимо этого, виолентому этапу развития компании рекомендуемы к внедрению стратегия горизонтальной диверсификации и стратегия конгломератной диверсификации.

Стратегия сокращения (свертывания) возможна для реализации на эксплерентном, патиентом и виолентом этапах развития компании, а также рекомендуема для коммутантного этапа. Стратегия сбора (снятия) урожая применима на эксплерентом и патиентом этапах, ее применение возможно и на виолентном этапе, а коммутантному этапу развития организации она рекомендуется. Стратегия ликвидации применима относительно всех четырех этапов, а стратегия минимизации расходов рекомендуется к внедрению для каждого этапа развития компании.

Руководство организации на этапе стратегического планирования задает крайние точки показателей, вошедшие в систему описания жизненного цикла организации, определяет допустимые отклонения от заданных и определяет, на какой из стадий жизненного цикла находится организация, а также риск возникновения кризиса.

Таким образом, возникает необходимость формирования научнообоснованной системы антикризисного управления предприятием на основе теории жизненного цикла организации, а также разработки организационно-методического обеспечения данной системы антикризисного управления предприятием. Для целей стратегии недопущения кризиса жизненный цикл организации представляет собой заданную руководством организации траекторию развития предприятия через систему критериев оценки состояния предприятия.

Основные этапы реализации стратегии недопущения кризиса представлены на рисунке 2.

Рис.2. Этапы реализации стратегии недопущения кризиса

Основная идея разработки антикризисной стратегии развития предприятия на основе теории жизненного цикла организации заключается в том, что менеджеры предприятия сами определяют и описывают жизненный цикл развития предприятия. Используя инструментарий, предложенный для анализа и контроля выполнения стратегии антикризисного развития предприятия, высшее руководство задает необходимые критерии (критический уровень показателей), которых предприятие должно придерживаться.

При этом важно подчеркнуть, что одной из целей антикризисного управления является сохранение своей идентичности и нивелировка диспропорции внутренних и внешних параметров предприятия. Это выступает необходимым условием его дальнейшего развития и адаптации к динамике внешних условий. Предприятие достигает своих высших пределов и стадий развития, поддерживает устойчивое равновесие и минует пик разрушительных тенденций кризиса, имитируя, по выражению Кейнса, состояние “квазибума” (рис. 3).

Рис. 3.  Жизненный цикл предприятий – зоны промежуточного и заключительного кризисов

Таким образом, можно сделать следующие выводы:

во-первых, жизненный цикл продукта неизбежно ограничен. Необходимо вести дело так, чтобы продукт, востребованность которого снижается, не потянул за собой предприятие;

во-вторых, факторы кризиса возникают на каждой фазе экономического цикла и могут привести к нарушению работы предприятия вплоть до ликвидации;

в-третьих, необходимо вовремя обнаружить факторы кризиса и реализовать антикризисную стратегию.

Подводя итоги, следует отметить, что предложенные рекомендации способны помочь менеджеру принять оптимальное решение относительно разработки стратегии компании. Используя знания о характерных чертах развития организации в соответствии с этапом ее жизненного цикла в процессе стратегического выбора, руководитель обеспечит эффективность и устойчивость функционирования своей компании в будущем.

Разработка стратегии антикризисного управления промышленным предприятием на основе теории жизненного цикла организации (для целей настоящей антикризисной стратегии) позволит с высокой точностью определить, на какой стадии жизненного цикла находится предприятие, а также выявить существующую на данном этапе жизненного цикла угрозу возникновения кризиса (попадания предприятия в кризисное поле), и тем самым, позволит принять меры, позволяющие не допустить возникновение кризиса на предприятии.

Применение системы стратегического антикризисного управления промышленным предприятием, базирующейся на теории жизненного цикла организации (с учетом предложенных особенностей его описания), позволит высшему руководству организации получить полное и объективное представление о том, какие действия необходимо предпринимать с целью усиления позиций организации на рынке, какие процессы внутри организации имеют негативный характер, а какие — позитивный, что угрожает организации в краткосрочном и долгосрочном периоде. Кроме того, применение способа оценки положения организации не требует значительных затрат денежных ресурсов и времени, так как в качестве экспертов могут выступать сотрудники организации, имеющие необходимый и достаточный опыт.