Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц

Анализ конкурентоспособности бизнес-единиц нацелен на определение их внутриотраслевого конкурентного положения и возможности превращения их в сильных конкурентов, и осуществляется в следующей последовательности.

Этап 1. Определяются 8—10 критериев конкурентоспособности бизнес-единиц. К ним относят:

1) относительную долю рынка— это отношение доли рынка бизнес-единицы (в процентах) к доле крупнейшего конкурента в данной отрасли (в процентах);

Пример 21.1

1.     Доля рынка подразделения «А» составляет 15%, а доля рынка его главного конкурента подразделения «В» — 30%. Тогда относительная доля подразделения «А» на рынке составит:

15% / 30% = 0,5.

2.     Если подразделение «А» занимает 40% рынка, а его главный конкурент обладает 30%, тогда относительная доля подразделения «А» на рынке составит:

40% / 30% = 1,33.

Данный показатель позволяет по сравнению с абсолютной долей рынка более объективно оценить конкурентоспособность бизнес-единицы.

Пример 21.2

10% рынка — это мало, если у лидера 50%, и хорошо, если у лидера 12%. Чем больше относительная доля рынка подразделения, тем выше его конкурентоспособность.

2) относительные издержки производства (по сравнению с конкурентами) — бизнес-единицы, лидирующие по издержкам, более конкурентоспособны, чем отстающие;

3) конкурентоспособность по свойствам товара, зависящую от способности бизнес-единиц удовлетворять ожидания покупателей в отношении свойств товара;

4) возможность оказывать давление на ключевых поставщиков и потребителей;

5) альянсы и партнерства с поставщиками и/или потребителями;

6) наличие стратегического соответствия с другими подразделениями;

7) технологические и инновационные возможности, способствующие достижению бизнес-единицами лидерства в своих отраслях;

8) соответствие ресурсов бизнес-единицы ключевым факторам успеха в отрасли — чем соответствие больше, тем выше конкурентоспособность;

9) популярность и репутацию марки.

10) относительную прибыльность — чем выше прибыльность бизнес-единицы относительно конкурентов, тем выше ее конкурентоспособность.

Необходимо отметить, что анализ конкурентоспособности может проводиться как на основе критериев, общих для всех отраслей, так и уникальных, свойственных только исследуемой отрасли, что позволяет получить более достоверные результаты.

Этап 2. Каждому из критериев на основе метода экспертных оценок присваивается вес, отражающий его относительную значимость. В отношении бизнес-единиц, работающих в разных отраслях, необходимо использовать разные веса, поскольку значимость критериев в разных отраслях различна. Сумма всех весов должна составить 1,0.

Этап 3. По каждому из критериев в зависимости от степени проявления на основе метода экспертных оценок определяется рейтинг по десятибалльной шкале (чем выше рейтинг, тем выше конкурентоспособность).

Этап 4. Рассчитывается итоговый рейтинг конкурентоспособности бизнес-единицы путем суммирования взвешенных рейтингов по рассматриваемым критериям.

Пример расчета итогового рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы представлен в таблице 21.2.

Таблица 21.2

Определение рейтинга конкурентоспособности бизнес-единицы

Шкала оценок:
1 — низкая конкурентоспособность; 10 — высокая конкурентоспособность.

Бизнес-единицы с показателями конкурентоспособности от 6,7 и выше считаются сильными соперниками в своей отрасли, от 3,4 до 6,6 — средними, от 3,3 и ниже — слабыми.

На основании полученных результатов руководством организации принимается решение о распределении ресурсов. Концентрация ресурсов в бизнес-единицах, способных стать отраслевыми лидерами — лучший способ повышения эффективности работы компании.