Самые сильные и слабые конкуренты

Следующий этап анализа конкуренции в отрасли — определение положения конкурентов на рынке. Он реализуется на основе построения карты стратегических групп.

Стратегическая группа — это совокупность конкурирующих компаний с примерно одинаковыми конкурентными стратегиями и положением на рынке либо объединенных следующими признаками:

• ассортиментом;
• соотношением цена/качество;
• каналами распространения продукции;
• целевыми аудиториями и методами их привлечения, применяемыми технологиями;
• уровнем сервиса и технической поддержки.

Если у всех компаний в отрасли идентичные стратегии и сходные рыночные позиции, такая отрасль состоит из одной стратегической группы. Если у каждой компании собственные приемы конкурентной борьбы и обособленная позиция на рынке, то стратегических групп столько же, сколько конкурирующих организаций.

Для составления карты стратегических групп и определения принадлежности компаний, работающих в отрасли, к той или иной группе необходимо:

1.     Установить критерии дифференциации компаний в отрасли, например:

§  уровень цена/качество (высокий, средний, низкий);

§  географический масштаб деятельности (районный, городской, региональный, национальный, глобальный);

§  ассортимент продукции (широкий, средний, узкий);

§  использование каналов распространения (один, несколько, все);

§  спектр предлагаемых услуг (узкий, средний, широкий) и т.д.

2.     Составить графики по двум избранным критериям, нанести точки, обозначающие местоположение каждой компании.

3.     Объединить компании, чье местоположение на графиках примерно совпало в одну стратегическую группу.

4.     Заключить каждую стратегическую группу в круг, диаметр которого соответствует доле группы в общем объеме продаж отрасли.

При составлении карты стратегических групп следует учитывать следующие моменты.

1.     Критерии, выбранные для дифференциации компаний, не должны дублироваться, иначе круги выстроятся по диагонали, и судить о конкретной позиции компаний можно будет лишь на основании одной переменной, поскольку вторая не даст никакой дополнительной информации.

Пример 8.4

Если компания А с широким ассортиментом продукции использует разветвленную сеть каналов распространения, а компания Б с узким ассортиментом использует один канал, то информация о количестве каналов распространения дублирует информацию об ассортименте, и полученная карта не дает никакой дополнительной информации.

2.     Необходимо выявлять наиболее значимые признаки дифференциации конкурирующих компаний и использовать их в качестве осей карты и главного критерия для разнесения компаний по стратегическим группам.

3.     Переменные, используемые в качестве осей, не должны быть ни количественными, ни непрерывными величинами.

4.     Круги различного диаметра должны наглядно представлять относительные размеры каждой группы.

5.     Если для того, чтобы представить различные аспекты конкурентных позиций и существующего взаимодействия компаний в отрасли, необходимо использовать больше двух критериев, то следует составить несколько карт.

На основании карт стратегических групп определяются следующие моменты.

1.     Влияние, которое оказывают движущие силы и конкурентное давление в отрасли на определенные стратегические группы. Компании в стратегических группах, подверженных негативному влиянию, могут попытаться переместиться в группу, занимающую более благоприятную позицию. Результативность такого перемещения зависит от барьеров вхождения в выбранную группу. Попытки конкурирующих компаний перейти в другую стратегическую группу почти всегда усиливают конкуренцию. Если известно, что какие-то компании пытаются изменить свою конкурентную позицию, можно отметить на карте стрелками направление их перемещения, чтобы представить динамику конкурентной борьбы.

2.     Факторы, от которых зависят различия в потенциальной прибыльности различных стратегических групп. К таким факторам можно отнести неодинаковое конкурентное давление со стороны поставщиков или компаний-потребителей, со стороны товаров-заменителей из других отраслей, а также различную интенсивность конкуренции внутри стратегических групп и различные темпы роста сегментов, обслуживаемых каждой группой.

В целом, чем ближе расположены на карте стратегические группы, тем сильнее конкурентная борьба между входящими в них компаниями. Сильнее всего конкурируют между собой компании одной стратегической группы, а их вторые по значимости конкуренты — это компании из ближайших групп. Члены стратегических групп, значительно удаленные один от другого на карте, обычно не конкурируют друг с другом.