Преимущества стратегий внешнего роста

Существует целый ряд преимуществ, которые достигаются компаниями, выбравшими стратегию внешнего роста:

• рост осуществляется быстрее, чем то же достигается существующими стратегиями внутреннего роста;
• уменьшает конкуренцию за счет приобретения соперника;
• появляется возможность быстро приобрести необходимые ресурсы, новые технологии, управленческие навыки;
• позволяет сбалансировать или пополнить ассортимент продукции фирмы;
• можно добиться стабильности прибыли и продаж компании— это обычно достигается за счет приобретения предприятий, чьи структуры доходов и продаж уравновешивают пики и спады компании;
• позволяет повышать эффективность и прибыльность, это достигается за счет синергии;
• дает возможность делать разумные вложения средств за счет приобретения предприятий, которые могут обеспечить использование средств лучшим образом, чем при реинвестировании их в стратегию внутреннего роста;
• позволяет диверсифицировать продукцию и сбалансировать пики в жизненных циклах товаров.

При этом интеграция должна осуществляться с большой осторожностью. Она требует сбора большого количества информации с целью убедиться, что приобретение верно. Финансовый анализ часто является единственным видом исследований, проводимых для обоснования интеграции, однако существует необходимость сосредоточиться и на другой информации. Трудность состоит в том, что конкретная информация может быть недоступна до тех пор, пока приобретение не состоится. В таблице 13.1 представлены виды информации, имеющейся в распоряжении до и после приобретения.

Таблица 13.1

Информация, доступная до и после приобретения

Проблема принятия решения относительно приобретения является весьма сложной. Здесь трудно дать однозначный рецепт или положиться на мнение экспертов, потому что эксперты, как правило, односторонне исследуют ситуации, чаще всего, с точки зрения собственной специализации. Например, мнения экспертов по финансам и кадровой работе могут быть диаметрально противоположными в каких-то конкретных случаях. В конечном счете, выбор остается за руководством компании. Для того, чтобы его все-таки облегчить, Дж. Томпсон предлагает следующую рациональную модель принятия решений, представленную в виде вопросов.

1.     Как приобретающая компания должна перестроить свою структуру, чтобы интегрировать новую фирму?

2.     Какое воздействие интеграция будет иметь на трудовые ресурсы приобретающей компании и ее существующие направления бизнеса?

3.     Какой уровень риска может позволить принять на себя компания?

4.     Как будет оцениваться предполагаемое приобретение и сколько придется платить?

5.     Каковы размеры предприятия, которое будет приобретать компания?

6.     Каким образом предприятие может решить вопросы отношений во время переговоров, чтобы обеспечить эффективную стабильность?

7.     Как быстро будет производиться слияние?

8.     Какой вид отношений отчетности должен быть установлен, и какой уровень независимости должен быть предоставлен новой компании?

9.     Понадобится ли новая команда управляющих?

Имеется также значительное количество исследований, которые определяют факторы, ведущие к успеху или провалу интеграции. Р. Мак-Лин предлагает их обобщить следующим образом.

1.     Существует необходимость активного руководства со стороны приобретающей компании. Это руководство будет определяться с точки зрения взаимосвязи ожиданий и задач и управления процессом изменения структуры.

2.     Необходимо внимательно регулировать культурный аспект, для этого создавать совместные правила и нормы, а также определять направления интеграции культур.

3.     Должна быть определена форма взаимного обмена управленцами.

Объединение должно проводиться систематически и постепенно. Это требование предоставляет приобретающей компании время для того, чтобы узнать больше о потенциальном приобретении. Важным является поддержание связей с покупателями в то время, когда принимаются решения о будущих продуктах и рынках. Изменение не должно воздействовать на приобретаемую компанию. Эти важные поведенческие проблемы должны иметь тот же приоритет, что и экономические и финансовые.

Стратегии внешнего роста реализуются посредством приобретений, слияний и образования совместных предприятий. Выделяются следующие стратегии внешнего роста:

1) концентрическая диверсификация;

2) конгломератная диверсификация;

3) горизонтальная интеграция;

4) вертикальная интеграция;

5) аутсорсинг.

Стратегии диверсификации характеризуются расширением существующего портфеля с точки зрения продукта и рынка. Существуют следующие причины, по которым компания может проявлять желание диверсифицироваться внешними способами. Часто проводится разграничение между концентрической и конгломератной диверсификацией.

Наиболее типичным образом стратегия горизонтальной интеграции осуществляется, когда фирма приобретает или сливается с основным конкурентом или компанией, действующей на схожей стадии в цепочке создания стоимости.

Вертикальная интеграция — это процесс расширения сферы деятельности компании внутри уже освоенной отрасли. Различают следующие виды вертикальной интеграции:

• вертикальная интеграция «назад» — расширение сферы деятельности компании по направлению к поставщикам;
• вертикальная интеграция «вперед» — расширение сферы деятельности компании по направлению к конечным пользователям товара;
• частичная вертикальная интеграция подразумевает участие компании в отдельных ключевых звеньях отраслевой цепочки ценности (например, на этапах производства и розничных продаж);
• полная вертикальная интеграция подразумевает участие компании во всех звеньях отраслевой цепочки ценности.

Аутсорсинг — это концентрация деятельности компании на узких отрезках отраслевой цепочки ценности с передачей остальных функций независимым внешним организациям.