Анализ пяти конкурентных сил модели Майкла Портера

Анализ конкурентных сил по Портеру удобнее всего проводить с помощью таблиц, присваивая каждому параметру балл, отражающий низкую, среднюю или высокую степень угрозы для компании.

Для оценки уровня угрозы достаточно заполнить 5 таблиц данного примера. В каждой таблице приведены параметры для оценки конкуренции. Оценка параметров проводится по 3-х балльной шкале.

Для того, чтобы оценить влияние каждой конкурентной силы из модели анализа конкуренции Майкла Портера достаточно выбрать одно из трех утверждений в таблице и проставить соответствующий балл от 1 до 3. Проставленные баллы суммируются в конце каждой таблице и предоставляется расшифровка их значений.

Первый шаг: оценка конкурентоспособности товара компании и уровня конкуренции на рынке

Майкл Портер в своей модели 5 конкурентных сил описывает 3 параметра, которые должны учитываться при анализе конкуренции на рынке:

1.   уровень угрозы со стороны товаров-субститутов (или товаров-заменителей)

2.   уровень внутри отраслевой конкуренции

3.   угроза появления новых игроков, способных запустить передел рынка

Оценим угрозы со стороны товаров-заменителей, заполнив следующую таблицу:

Со стороны товаров-заменителей существует средний уровень угрозы, т.е. товары-заменители существуют, но они уступают существующим либо по качественным характеристикам, либо только вошли на рынок.

Оценим уровень внутриотраслевой конкуренции по следующим параметрам: количество игроков, темп роста рынка, уровень дифференциации продукта на рынке, ограничения в повышении цен.

Учитывая, что на рынке существует относительно большое количество игроков, однако наиболее крупных из них насчитывается около 12. Темпы роста рынка по отчетным данным за 2013 год демонстрируют рост, однако он ниже аналогичных показателей предыдущего года. Таким образом, темпы роста рынка растущие, но они весьма замедлены.

Продукция компании имеет стандартные свойства, однако она отличается по дополнительным преимуществам: дизайн, компактность, дополнительные элементы конструкции.

Так как развитие отрасли зависит от покупательной способности потребителей и уровня их дохода, то повышение цен носит вынужденный характер с целью покрытия роста затрат.

Таким образом, уровень конкуренции внутри отрасли относительно высок, и все зависит от действий, предпринимаемых компанией для того, чтобы сохранить свои позиции на рынке.

Далее оценим угрозу входа на рынок новых игроков с помощью оценки высоты входных барьеров:

Важным элементом данной системы оценки является анализ такого параметра, как экономия на масштабе при производстве мебели. В нашем случае данный параметр прослеживается только у нескольких игроков рынка.

Однако на рынке отсутствуют крупные игроки, которые регулировали бы большую часть рынка. Поэтому больших препятствий для входа на рынок со стороны крупных компаний нет. Помимо этого для входа на рынок требуется относительно невысокий по сравнению с другими отраслями размер инвестиций, который можно окупить уже через 6 -12 месяцев.

Также существуют некоторые микро-ниши, где можно выйти с новым товаром или уже с прежним, но дополнительными свойствами, способного вызвать повышение спроса на рынке мебели. Однако доступ к каналам распределения требует определенных вложений, поэтому в данном случае существуют некоторые ограничения. Помимо прочего, государство и руководство регионов старается поддерживать отечественных производителей мебели путем кредитования, применения льготного налогообложения и т.д., поэтому какие-либо ограничения со стороны государства минимальны и касаются лишь его фискальной функции.

Таким образом, для нашей компании уровень угрозы на рынке новых компаний относительно высок. Однако размеры и уровень продаж предприятия позволяют ему оставаться одним из лидеров в своей сфере.

Далее оценим рыночную власть покупателей на рынке.

Данный шаг показывает, насколько клиенты привязаны к товару компании и насколько высок риск потери текущей клиентской базы.

Оценим угрозу потери потребителей, проанализировав следующие показатели:

• доля покупателей с большим объемом продаж
• склонность к переключению на товары субституты
• чувствительность к цене (с помощью эластичности спроса)
• удовлетворенность качеством товара

Компания «ЛЕРОМ» обладает собственной розничной сетью продаж своего товара, представленной во многих городах России. Поэтому объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами, в основном обычными покупателями. Производимая мебель обладает некоторыми важными для клиента характеристиками: дизайном, наличием дополнительных элементов – однако он стандартизирован, и существуют аналоги. Что примечательно, большинство потребителей удовлетворены качеством мебели. Кроме того, компания большое внимание уделяет личным предпочтениям клиентов.

Таким образом, возможность ухода клиентов может рассматриваться как результат резкого повышения цен на продукцию, и уровень угрозы в данном случае минимален.

Далее проанализируем угрозы со стороны поставщиков.

Оценим поставщиков с точки зрения стабильности, надежности и способности к повышению цен.

Для предприятия уровень влияния поставщиков весьма высок:

- на рынке существует незначительное количество поставщиков;

- для переключения на других поставщиков потребуются дополнительные издержки, которые довольно высоки;

- однако для поставщика приоритетом является именно мебельная отрасль, поэтому следует говорить о высокой степени взаимозависимости и взаимовлияния от поставщиков.

Судя по полученным данным, в настоящее время ООО «МК ЛЕРОМ» имеет надёжную репутацию, наибольшую конкурентоспособность, стабильное положение на рынке по изготовлению мебели на заказ. Но для того, чтобы сохранить и упрочить лидирующее положение на рынке компании следует заранее проработать дальнейшую стратегию развития.

Здесь следует делать упор на сбор информации о конкурентах. Он проводится с единственной целью: сделать фирму более конкурентоспособной. Дела фирмы пойдут успешнее, если занять активную позицию, заранее определив отличительные особенности фирмы и сумев объяснить ее потребителям. А для этого необходимо иметь хорошую маркетинговую службу.

Компания получает ресурсы извне, выпускает конечный продукт, ориентированный на внешнего потребителя и ведет конкуренцию на рынке. Коммерческая организация вынуждена быть внешне ориентированной. Следовательно, основополагающим процессом для деятельности компании, является анализ внешней среды. Факторы внешней среды представлены в таблице 3:

Таблица 3 − Факторы внешней среды организации

По итогам Таблицы 3 можно сделать вывод о том, что наибольшее воздействие на фирму имеют такие факторы, как правовое регулирование, технология и техника, конкуренты, поставщики, потребители. Однако ряд этих факторов теряют свою силу на региональном рынке, т.к. на территории Пензенской области и близлежащих областей сформирован мебельный кластер под полным «патронажем» местных властей. Однако сохраняется высокая степень зависимости от поставщиков.