Формальное представление данных может выглядеть в виде традиционной матрицы SWОТ табл. 1. Сильные и слабые стороны организации характеризуют ее внутреннюю среду, в то время как возможности и угрозы в большей степени связаны с ее внешней средой.
Таблица 1
Ситуационный анализ маркетинговой среды функционирования предприятия Кондитерская фабрика «НЕВА»
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|
• Наличие эффективных собственников • Конкурентоспособная продукция • Наличие аффилированных структур • Высокая рентабельность капитала • Высокий темп роста бизнеса • Высокая оборачиваемость оборотных активов • Укороченный финансовый цикл • Высокая степень годности основных средств • Привлечение клининговой компании обеспечивает снижение юридических рисков, связанных с персоналом, а систематизированная работа по подбору персонала, анализ его пригодности и соответствия находит отражение в качестве проведения работ. |
• Недостаточная производительность труда Внимание!
Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к
профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные
корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.
• Недостаточно эффективная система мотивации труда, проявляющаяся в опережении роста заработной платы по отношению к производительности труда, рассчитанной через добавленную стоимость • Рост материалоемкости продукции • Снижение рентабельности основной деятельности • Недостаточность стабильных источников финансирования • Значительные краткосрочные обязательства • Недостаточная ликвидность организации • Нерациональная дивидендная политика •Нет менеджера, ответственного за работу службы. •Нет менеджера, отвечающего за постоянное наличие чистящих и моющих средств, расходных материалов и т.д. • Нет контроля расходования материалов. •Нет контроля цен закупки и расходования денежных средств на приобретение средств, материалов и оборудования. • Дополнительная нагрузка на бухгалтерию по проведению постоянных мелких платежей для закупки расходных материалов и чистящих средств, для начисления и выплаты множества небольших зарплат уборщиц и дворников, а также начислению налогов и выполнению учетных операций в балансе предприятия. •Дополнительные налоги на фонд оплаты труда и прочие. В связи с высокой «текучестью» низкооплачиваемых сотрудников, постоянная дополнительная нагрузка на отдел кадров в связи с поиском новых уборщиц и дворников. •Высокая стоимость специализированного оборудования для уборки (поломоечные машины, профессиональные пылесосы и т.д.) при его низкой ликвидности. •Необходимость в специалисте-технологе, разбирающемся в ассортименте современных моющих и чистящих средств, определяющем наиболее подходящие по соотношению цена/качество, следящем за последними тенденциями в этой сфере. •Отсутствие необходимого штата сотрудников и специалистов для проведения генеральной уборки в короткие сроки и проведения специализированных работ. •В итоге сокращение срока службы мебели и отделочных материалов помещений и отсутствие реальной экономии на расходах по поддержанию помещений в презентабельном виде. |
|
•Снижение издержек обслуживания бизнес-процесса, благодаря уменьшению налогооблагаемой базы за счет списания расходов, экономии на объемах закупок и высокой экономичности применяемых профессиональных расходных материалов, ведет к повышению прибыльности бизнеса. • Специализированная компания раньше любой отраслевой фирмы знакомится с новыми технологиями. Применение в работе материалов, наилучшим образом подходящих для Вашей мебели и офиса, поддерживающих его в идеальном состоянии, продлевает срок службы и отдаляет дату проведения косметического ремонта и даже капитального ремонта. |
|
|
Возможности |
Угрозы |
|
• Рост реализации продукции за счет общего расширения спроса на фазе подъема экономики •Увеличение рыночной доли за счет быстрого роста объема реализации • Расширение бизнеса за счет внутренних (прибыль) и внешних (займы, кредиты, лизинг) источников финансирования |
• Рост вероятности банкротства в связи с чрезмерными краткосрочными обязательствами •Уменьшение возможности по снижению цен за счет резкого падения валовой маржи • Потеря квалифицированного персонала в связи с недостаточным уровнем оплаты труда |
Таблица 2
Стратегический SNW – анализ
|
Факторы |
Эксперты |
Коэф. компетентности |
Проведенный теоретический анализ |
Производственный опыт |
Обобщение работ отечественных авторов |
Обобщение работ зарубежных авторов |
Личное знакомство с состоянием дел за рубежом |
Интуиция |
||||||||||||
|
В |
С |
Н |
В |
С |
Н |
В |
С |
Н |
В |
С |
Н |
В |
С |
Н |
В |
С |
Н |
|||
|
1 |
1 |
0,5 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||
|
2 |
0,55 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
3 |
0,5 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
4 |
0,85 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
5 |
0,85 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
6 |
0,9 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
7 |
0,85 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
8 |
0,7 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
9 |
0,5 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
10 |
0,55 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
2 |
1 |
0,6 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||
|
2 |
0,7 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
3 |
0,65 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
4 |
0,85 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||
|
5 |
0,85 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||||
|
6 |
0,9 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
7 |
0,85 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
8 |
0,7 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
9 |
0,5 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
10 |
0,55 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
3 |
1 |
0,8 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
||||||||||||
|
2 |
0,75 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
3 |
0,6 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
4 |
0,65 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
|
5 |
0,7 |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|||||||||||||
Таблица 3
Показатели комплексной оценки организации
|
Показатель |
Значение на отчетный период |
Норматив |
Соотношение «факт/Норматив» |
|
Рентабельность продаж, % |
2,9 |
10 |
0,3 |
|
Оборачиваемость активов, раз в год |
3,9 |
2 |
1,9 |
|
Коэффициент автономии, % |
37,3 |
50 |
0,7 |
|
Рентабельность собственного капитала, % |
30,7 |
30 |
1,0 |
|
Уровень годности основных средств, % |
69,2 |
50 |
1,4 |
|
Производительность труда (через выручку), тыс. руб./ чел. |
1300,6 |
1500 |
0,9 |
|
Темп прироста выручки, % |
55,0 |
18 |
3,0 |
|
Текущая ликвидность |
1,2 |
1 |
1,2 |
Краткий ситуационный анализ поможет выявить имеющиеся резервы в области маркетинга.
Тенденция к использованию упрощенных математических методов в сочетании с априорной информацией, выдаваемой специалистами и учеными, для анализа сложных явлений получает в последние годы все более широкое признание среди математиков и экономистов. Опыт, понимание существа проблемы, чувство перспективы и интуиция помогают специалисту в ситуации неопределенности оценить значимость альтернативных исходов, выбрать наиболее предпочтительную цель и лучший критерий, а, следовательно, и наиболее рациональное решение. Таким образом, чтобы лучше знать проблему, необходимо ее исследовать.
Для исследования проблемы на предприятии Кондитерская фабрика «НЕВА» были созданы группа управления (2 чел.) и рабочая группа экспертизы (10 чел.) по проблеме исследования эффективности службы маркетинга.
Важнейшим этапом работы служит анкетирование и интервьюирование с экспертами рабочей группы.
Для оценки компетентности экспертов определились показатели обобщенного мнения по специальной методике. Коэффициент компетентности вычислялся на основе суждения эксперта о степени своей информированности по решаемой проблеме и указания типовых источников аргументации своих мнений.
Этот коэффициент определяется по формуле: Кк = 1/2 (Ки + Ка),
где Кк — коэффициент компетентности экспертов; Ки — коэффициент информированности (степень знакомства) по десятибалльной шкале (оценка умножается на 0,1); Ка — коэффициент аргументированности экспертов, получаемый в результате суммирования баллов по эталонной таблице (см. табл. 4).
Таблица 4
Эталонные значения (в баллах) аргументированности экспертов
|
Источники аргументации |
Степень влияния источника на Ваше мнение |
||
|
В (высокая) |
С (средняя) |
Н (низкая) |
|
|
1 . Проведенный Вами теоретический анализ |
0,3 |
0,2 |
0,1 |
|
2. Ваш опыт |
0,5 |
0,4 |
0,2 |
|
3 . Обобщение работ отечественных авторов |
0,05 |
0,05 |
0,05 |
|
4. Ваша личная информированность о состоянии дел за рубежом |
0,05 |
0,05 |
0,05 |
|
5. Обобщение зарубежного опыта |
0,05 |
0,05 |
0,05 |
|
6. Ваша интуиция |
0,05 |
0,05 |
0,05 |
Заполненная каждым экспертом таблица сравнивалась с эталонным значением. Обобщенные результаты по степени информированности экспертов представлены в табл. 5. При методе априорного ранжирования факторов основой для исследования обобщающих показателей служит предварительно разработанная классификация факторов с соответствующей системой показателей. Для этого составляется табл. 5.
Таблица 5
Обобщение результатов информированности экспертов
|
Факторы |
Оценка информированности экспертов |
|||||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
9 |
10 |
|
|
Х1 |
2 |
4 |
3 |
7 |
8 |
8 |
9 |
5 |
1 |
0 |
|
х2 |
3 |
5 |
6 |
7 |
8 |
7 |
9 |
9 |
8 |
6 |
|
Х3 |
9 |
8 |
7 |
5 |
5 |
6 |
7 |
7 |
8 |
8 |
|
Х4 |
7 |
7 |
6 |
8 |
9 |
10 |
9 |
7 |
6 |
7 |
|
Х5 |
5 |
5 |
6 |
7 |
7 |
8 |
7 |
6 |
7 |
7 |
Таблица 6
Основные факторы, влияющие на организационную структуру отдела маркетинга
|
Название фактора |
Код фактора |
Желаемое количество |
Предел изменения фактора |
|
1. Возможная численность сотрудников службы маркетинга |
Х1 |
12 |
5—15 |
|
2. Количество подгрупп, входящих в структуру отдела |
Х2 |
5 |
1 — 17 |
|
3. Число вышестоящих руководителей |
Х3 |
1 |
1—4 |
|
4. Число основных функций, выполняемых отделом |
Х4 |
5 |
4—20 |
|
5. Количество специалистов в отделе маркетинга с высшим экономическим образованием |
Х5 |
12 |
1 — 12 |
Факторы подбирались так, чтобы их можно было выразить количественно. Так, число функций для отдела может быть от 4 до 20 и более. Однако основными из них являются следующие: исследование рынка, прогнозирование, планирование и ценообразование в маркетинге.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему