Целью управления карьерой являются следующие факторы:
§ Опираться на фактические модели карьеры
§ Выявлять и отслеживать мотивацию работника относительно карьеры
§ Разрабатывать свою систему управления карьерой, учитывающую
особенности предприятия, стратегии его развития и модель мотивации
В РФ вопросы управления карьерой можно сказать, что с 1995 года отсутствуют,
то есть, не было даже научных исследований в этой области. А существующая
номенклатура должностей до 1990 года была пререготивой соответствующих
организаций.
Основные принципы собственной карьеры:
- избежание удара действительности, который может быть создан
простыми исполнителями. Значит, не нужно ограждаться каким-либо одним
заданием, надо рассматривать вопрос в глубь.
- необходимо полное описание работы, так как иначе вами могут
воспользоваться сразу после заключения договора
- необходимо требовать: в течение периода адаптации хорошо у «мамы на
работе». Но позже вас начинают воспринимать как полноценного сотрудника.
«Мягко стелят, да жестко спать». Следовательно, надо стараться быть
требовательным. Не бояться смены деятельности. Так как, чем больше вы себя
бережете, тем хуже. Иногда можно даже заменять должность по горизонтали.
- Все время должна происходить карьерно-горизонтальная оценка. Так
как всегда есть какой-то жизненный план и он должен быть оценен.
- Иногда можно устраивать себе праздники или «недели отдыха», чтобы
дать себе возможность расслабиться и «понять смысл жизни».
Две лестницы наверх.
Во многих случаях продвижение идет по двум лестницам, одной из которых
является иерархия должностей, а другой - иерархия статусов, поэтому для
продвижения существует много возможностей. В «Хитати» политика продвижения
сотрудников выражена следующей формулой: «Любой сотрудник может быть выдвинут
на первую из восьми ступеней системы формальных статусов к 53 годам».
Сотрудники продвигаются и по системе должностей. Градация оперативных
должностей производится методом формальной оценки работ. Эта система такая
же, что и в США, но отличается от системы, принятой в Великобритании, где в
оперативной работе градация почти полностью отсутствует. Если работа не
меняется, никакого продвижения по лестнице должностей не происходит.
Продвижение по системе формальных статусов происходит в соответствии со
стажем работы в компании и личными достоинствами. Устанавливаются минимальное
число лет пребывания в данном статусе и максимальный срок, по истечении
которого работник автоматически передвигается на следующую ступень.
Следовательно, продвижение в любом случае происходит автоматически.
При повышении принимаются в расчет содержание работы (и уровень должности),
способности и рвение работника. Это означает, что между уровнем должности и
уровнем статуса есть определенное соответствие, но по иерархии статусов
работник может продвигаться благодаря своим личным качествам, даже если его
должность остается прежней.
В «Хитати» на исполнительской работе 2/3 заработной платы определяется
статусом и 1/3 — уровнем должности.
На высших уровнях все работники распределяются по статусу, но многие не имеют
должностного наименования, особенно те, кто имеет статус «младшего
менеджера»; это объясняется тем, что количество должностей руководителей
секторов и отделов ограниченно. Некоторые именуются титулом «специалисты». На
этом уровне оклад полностью определяется уровнем статуса.
Модель системы продвижения в «Хитати» типична. Вообще же существуют три
разные мелели
1. Система двух лестниц, как в «Хитати».
2. Иерархия должностей для рабочих, иерархия статусов для конторских и
технических работ и система двух иерархий для высших эшелонов («Мацусита»).
3. Только иерархия статусов, но для высших эшелонов - система двух иерархии
(«Тоета», «Кэнон»).
Система двух иерархии, особенно иерархия формальных статусов, расширяет
возможности продвижения, дает каждому работнику надежду подняться до среднего
уровня и укрепляет чувство принадлежности к организации. Система пожизненного
найма необходима для расширения возможностей продвижения в пределах одной
компании.
Повышение отражает личные способности и рвение, поэтому скорость продвижения
у разных работников неодинакова и система обеспечивает стимулы для
производительного труда. Решение о продвижении работников низших уровней
принимается на основе оценки, получаемой с помощью метода рейтинга или метода
классификации. На среднем уровне, кроме этих двух методов, используются также
тесты и письменные документы. На высших уровнях используется
многокритериальный рейтинг.
Для получения благоприятной оценки техническая квалификация, а также
способность к сотрудничеству с коллегами и качество продукции имеют более
важное значение, чем краткосрочный вклад в прибыль. Подобную оценку можно
считать субъективной, но частота проведения делает ее достаточно объективной.
Правильность оценки неоднократно проверяется:
например, одного работника оценивают независимо друг от друга три его
последовательно расположенных по вертикали начальника, а затем они сверяют
свои выводы. В «Тоете» кандидата в менеджеры оценивают шесть человек. Частая
аттестация позволяет также накапливать данные о работнике за длительный
период.
Повышение заработной платы в соответствии с выслугой лет и личными качествами.
Как уже упоминалось при рассмотрении системы «Хитати» заработная плата
сотрудников этой компании на 1/3 определяется уровнем занимаемой должности.
Ежегодное повышение заработной платы дифференцировано по уровню статуса - чем
выше статус, тем крупнее надбавки. Таким образом, чем выше статус, тем выше
проходит график повышения выплат по выслуге лет (или возрасту).
В других случаях, когда уровень оплаты определяется целиком уровнем
должности, число ступеней равно пяти или шести для рядовых работников, но
диапазон нормативов заработной платы очень широк. Заработная плата повышается
ежегодно в соответствии с увеличением стажа работы н дифференцировано но
уровням должности.
На тех же принципах построена система оплаты труда и в тех случаях, когда она
определяется лишь уровнем статуса.
Даже в пределах одного статуса размеры ежегодных прибавок зависят от личных
качеств и проявленного отношения к труду. Это служит мощным стимулом для
работников. Разница невелика, но так как дается она ежегодно, то совокупное
увеличение может быть значительным, хотя в рамках одного статуса и не очень.
Опять же поскольку дифференциация происходит ежегодно, то и обратная связь
относительно быстрая, так что накопленная интегральная сумма полученной
заработной платы отражает трудовые результаты работника за длительный период.
Во всех вариантах системы оплаты труда вилка окладов на каждом уровне весьма
значительна. Во многих случаях верхнего предела не существует и заработок
ежегодно растет, отражая уровень положения работника и оценку его личных
качеств.
Возможны три варианта повышения заработной платы:
1) продвижение по служебной лестнице пли получение более высокого статуса.
2) ежегодная прибавка за стаж
3) общее повышение заработной платы, изменяющее шкалу окладов
Порядок выплаты для всех уровней иерархии одинаков: раз в месяц и для
«белых», и для «синих воротничков».
Значительное число бонусов выплачивается дважды в год, примерно в размере
двухмесячного оклада летом и трехмесячного - в декабре. Их размер лишь
отчасти зависит от прибыли компании, практически это фиксированная сумма.
Базой для расчета бонуса служит обычно месячный оклад без учета персональных
надбавок за трудовые достижения.
До войны суммы, выплачиваемые в качество бонусов управляющим и рабочим,
сильно различались «Синие воротнички» получали очень небольшие бонусы.
Системы оплаты тогда основывались на значительной степени на градации
должностей. Ежегодные надбавки были распространены, но их величина была
небольшой, и существовал верхний предел для данной должности. Системы
статусов почти не встречались.
Для описания истории развития современной системы продвижения работников и
оплаты их труда данных недостаточно, однако мы можем предположить, что эта
уникальная система появилась после воины в результате интенсивного поиска
средств рационализации, хотя фактор отношения к наемному персоналу также имел
важное значение.
В горизонтальном разрезе представлена степень важности деловых качеств для
повышения работника в должности и оплаты его труда. В вертикальном разрезе
представлена степень равенства в отношении к работникам Система учета личных
качеств, делая акцент на трудовых показателях, проявится в быстром
продвижении способных придерживании неспособных. С точки зрения наемного
работника, это нестабильная система. Ее противоположностью являются непотизм
или система классов, при которых деловыми качествами пренебрегают и
продвигаются только выходцы из определенных семей или высших социальных слоев
(либо каст). Способности в расчет не берутся. Система «стаж работы в компании
и личные качества» находится посредине между этими двумя. Она эффективна и
обеспечивает определенную стабильность для тех, кого охватывает, Американская
система продвижения близка к системе личных качеств; английская опирается на
две: для высших эшелонов используется система учета личных качеств, а для
нижних - система градации по классам. Система учета стажа работы и личных
качеств работника представляет собой смесь системы учета личных качеств и -
эгалитаризма.
Развитие персонала и организация обучения.
1) Технологии работы службы управления персоналом, связанные с системой
обучения
2) Развитие персонала
2.1) система непрерывного образования
2.2) Профессиональная подготовка
2.3) Повышение квалификации
Технология работы службы управления персоналом – система последовательно
осуществляемых действий, операций и процедур независимо от вида деятельности
С чем связана технология обучения:
А) необходимость обучения принятого на работу
Б) необходимость обучения при изменении должности
В) необходимость повышения квалификации на одной и той же должности
Г) необходимость обучения для изменения психологического климата
Д) необходимость обучения при изменении процесса производства
Е) необходимость обучения при изменении ассортимента товаров или услуг
Цель обучения – обеспечить организацию достаточно компетентными работниками.
Виды обучения:
1) без отрыва от производства
2) с отрывом от производства
3) самообразование без аттестации
4) экстернат
5) обучение силами руководителя
6) заграничные стажировки
7) экзамены и аттестации
Лекция от 30.11.00
Все зависит от целей.
В гражданском кодексе все организации, вне зависимости от организационно-
правовой формы имеют цель: получить прибыль. Но ведь в рассматриваемом
вопросе возможно выявление многих нюансов. Так, например, на что идет
индивидуальная прибыль: на проедание, на инновации.
Но в основном эта прибыль проматывается. В след за чем идет резкое снижение
мотивации. Развитие человека идет всегда. Это как духовное, так и физическое
развитие. Но первое особенно важно. Так как оно формируется в сообществе.
Обучение персонала.
Можно выделить два основных понятия – обучение и подготовка. Не смотря на
свою схожесть, они не тождественны.
Обучение – развитие общего интеллекта.
Люди обучаются на протяжении всей своей жизни. И обучение далеко не всегда
затрагивает обучение в институтах. Это может быть обучение женщины,
становящейся матерью, обучение детей общению в обществе и т.д.
Подготовка – приобретение знаний и навыков, относящихся к выполненной работе.
Данный термин более близок профессиональной работе.
Профессиональная подготовка – целевое обучение, а его конечная цель –
обеспечение предприятий, организаций и т.д. определенным контингентом
работников с основными профессиональными качествами.
Такая подготовка требуется персоналу, когда он первый раз устраивается на
работу в определенную фирму; когда работнику не хватает некоторых навыков;
когда наблюдаются серьезные изменения в экономике. Последний момент наименее
благоприятен для всего общества в целом. Так как он не позволяет
агрегироваться с окружающей средой.
Всякое развитие нацелено на приобретение квалификации. И для эффективного
применения новейших технологий в современном менеджменте особенно необходима
квалификация.
Квалификация – динамическая способность человека включаться в процесс
производства или оказания услуг и выполнять предусмотренные технологией
трудовые операции.
Квалификация с одной стороны характеризует потенциальную возможность человека
выполнять работу, определенной сложности (так например, в дипломе о высшем
образовании отражается та должность, исходя из которой можно определить тот
спектр вопросов, которые может решать работник), с другой, - об уровне
развития самого работника.
В соответствии с международной классификацией можно выделить три вида
работников.
1. Люди с наиболее высоким профессионально-квалификационным
образованием. Хотя в разных странах к данной категории относятся разные
работники. К ним относятся люди, имеющие высшее или среднее образование, а
также профессиональное образование при различных предприятиях.
- административно-управленческий аппарат
- специалисты с высшим и средним образованием любой отрасли
- рабочие высшей категории (в настоящее время одно из самых слабых
мест в настоящее время в РФ)
2. Люди с обязательным средним образованием или, закончившие курсы
специального обеспечения.
3. Люди, обладающие минимумом профессиональной подготовки. Их
деятельность подчинена строгому техническому регламенту. Чаще всего они не
проявляют никакой инициативы (только однотипные операции). В настоящее время
в Японии и Швейцарии существуют приемы, снижающие психологическую нагрузку на
работников. Например, существует возможность снижать скорость работы
конвейера до своего темпа.
В системе непрерывного профессионального образования в РФ можно выделить 5
ступеней квалификации.
1). Общее образование, основанное на 8 классах. Данные работники имеют
основное образование и прошли ускоренную профессиональную подготовку (она
может быть от 1 дня до нескольких месяцев).
2). Основное школьное образование (8 классов), плюс полное среднее
образование (10 классов), плюс начальное профессиональное образование по
профессиям, которые не требуют наличия специального среднего образования.
3). Полное среднее образование (10 классов), а также начальное
профессиональное образование или же среднее специальное образование.
4). Полное среднее образование (10 классов), повышенное профессиональное
образование в профессиональных училищах, в средних образовательных
учреждениях (техникум, колледж).
5). Полное среднее образование (10 классов), а также высшее образование
(баколавриат, специалист, магистратура). В РФ магистратура только платная
(она не финансируется федеральным бюджетом страны) и является промежуточным
звеном между аспирантурой и специалистами.
Уровни обучения.
А) профессиональная подготовка (начальное, среднее, высшее образование) –
обязательно получение диплома об образовании
Б) повышение квалификации – профессиональные курсы, центры дополнительных услуг
В) переподготовка кадров – практически тождественно повышению квалификации.
Переподготовкой могут заниматься только высшие учебные заведения. Она может
длиться от 5 месяцев до 2 лет. Предусматривает получение новых специальных
знаний.
Г) послевузовское образование от 1 года до 3 лет (аспирантура, магистратуры,
доктурантура).
Существует обучение на и вне рабочего места.
Обучение на рабочем месте: приобретение опыта, инструктаж, асистенство,
стажерство, подготовка проектных групп.
Обучение вне рабочего места: просушивание лекций (пассивные метод обучения,
так как отсутствует обратная связь), программирование курсов обучения,
семинары, практика, ролевое обучение, моделирование процессов.
Отношение к труду, механизм его активизации.
Отношение к труду – степень использования возможностей человека. То, как
мы используем свои возможности для высокоэффективной деятельности.
Труд – целесообразная деятельность, удовлетворение своих потребностей, и
реализация своих возможностей.
Человек всегда стремится к какой-либо деятельности. Если он её не находит, то
вся энергия идет на разрушение. Что естественно не желательно для всего
человечества.
Проявляется использование возможностей высокоэффективной деятельности в
трудовой мотивации и в самооценке удовлетворенности каждого.
Мотивация трудовой деятельности и самооценка удовлетворенности трудом состоит
во внутреннем соответствии человека. А также внешним проявлением человека,
его способности к труду.
Таким образом, о мотивации можно говорить как о совокупности внутренних
побудительных сил: потребности, интересы, ценности, ценностные ориентации,
установки, мотивы, идеалы, внешние побудительные силы, а также все то, что
происходит в подсознании.
Потребность – первоисточник – нужда о том, что необходимо для нормального
существования:
Физиология (еда, жилье, продолжение рода.)
Духовные, интеллектуальные, культурные и социальные.
Интерес – осознанная потребность (к благам, объектам, видам
деятельности). Именно интерес побуждает человека к определенным социальным
действиям.
Мотив – осознанное отношение к своей деятельности.
Внутреннее обеспечение своего поведения, которое выражает потребность или
готовность к действиям. Можно представить много тому подтверждений. Например,
материальный мотив – зарабатывание средств на жизнь. А как уж будет
удовлетворен этот мотив, зависит от человека, от заложенной в нем
нравственности (его совести). Духовный мотив определяется интересом к
содержательной части работы, когда человек перестает чувствовать себя только
исполнителем. Социальный мотив непосредственно контактирует с духовным, и
представляет занятие определенного социального положения (статуса). В РФ в
настоящее время идет подмена социального мотива материальным.
Обычно мотив предшествует действиям. И проявляется, как мотивационное ядро,
которое заложено в каждом человеке, и не может быть развито на различные
составляющие. Так как они подвижны, подвергаются постоянным изменениям,
зависящими от окружающие социо-культурной среды.
Если отношение личности характеризуется стабильностью, высокой готовностью к
деятельности, то оно называется установка.
Ценности определяют для человека значимость для него тех или иных явлений.
Человеколюбие - одно из высочайших качеств человека. Ибо различные цели
практически всегда стоят перед человеком. Но вопрос, как он будет их
достигать? Пойдет «по трупам» или будет придерживаться дипломатическим
методов.
Люди отличаются друг от друга ценностными ориентациями.
Ценностные ориентации - это более строгое понятие, характеризующее
устойчивое отношение к идеалам (высшей цели).
Следовательно, при поиске друзей, надо понимать, к чему тяготеет личность,
схожи вы с ней или нет. И выбирать людей со схожими идеалами. Естественно,
полной однородности идеала воссоздать тяжело. Но определенные рамки всегда
существуют. В личных отношениях желательно найти себе друга или подругу, у
которых физиологические желания не будут затмевать прочие на 100%. Так как в
этом случае, жизнь потеряет огромное разнообразие, которое в ней содержится.
Стимулы – оказание внешнего воздействия на человека, с целью побудить его
к определенным трудовым действиям (определенному трудовому поведению).
На стимулы влияет большая группа объективных и субъективных факторов,
формирующих отношение человека к труду.
Объективные факторы – социально-политическая обстановка, экономическое
соответствие регионов, условий труда на предприятии, уровень организации и
культуры на предприятии, демографическая структура коллектива,
морально-психологический климат.
В настоящее время оценкой персонала занимаются либо кадровое агентство, или
служба управления персоналом. Причем для каждой из них мотивационные критерии
различны.
Субъективные факторы – личностные характеристики самого работника (пол,
возраст, образование, воспитание, профессия, стаж, личный опыт,
профессиональная культура, должностные ориентации).
Через объективные факторы определяется уровень управления заданиями по
должностям, дисциплина трудовой деятельности, степень инициативности,
творческого поиска, путей улучшения деятельности.
Через субъективные факторы определяется степень удовлетворенности трудом
работником, индивидуальная трудоспособность, настроение работника.
В коллективе всегда есть различные социальные группы.
Социальная группа – работники обладающие общими, объединяющими их
признаками (профессия, уровень образования, стаж работы).
Социальные группы образуют социальную структуру коллектива. И это является
важнейшим компонентом, влияющим на эффективную работу отдела (организации).
Определение понятия мотивация.
Мотивация – совокупность внутренних и внешних движущих сил, побуждающих
человека к деятельности.
В настоящее время существует множество теорий мотивации и, сложившихся из них
моделей мотивации.
Теории мотивации, основанные на изучении потребностей человека, как основном
факторе, определяющем их поведение и деятельность:
Ø Теория Маслоу
Ø Теория Герцберга
Ø Теория Макклеланда
Теория Маслоу.
Абрахам Маслоу в 1943 году выдвинул на обсуждение вопрос об иерархии
потребностей. На основании своей книги «Иерархия потребностей», где он
разработал пирамиду потребностей.
Пирамида Маслоу.
|
|
5 5 - Совершенствование
4 4 - Личностные
3 3 - Социальные
2 2 - Безопасность
1 1 - Физиологические
Низший или 1 уровень пирамиды занимают физиологические потребности. То есть
потребность в пище, одежде, крыше над головой.
Второй уровень – потребность в безопасности и удовлетворенности в будущем.
Жить в постоянной угрозе гибели, краха и прочих обстоятельств невозможно.
Третий – социальные. Они отражают необходимость в социальном окружении, в
общении с людьми, чувство «локтя» и поддержка.
Четвертый – личностные. Потребность в уважении, в признании окружающих и
стремлении к личным достижениям.
И пятый уровень – совершенствование. Потребность самовыражения, то есть
потребность в собственном росте и в реализации своих потенциальных
возможностей.
При этом первые два уровня представляют основные (первичные) потребности
работника, а вторые три – вторичные.
Теория мотивации Фредерика Герцберга.
Эта теория появилась в связи с растущей необходимостью выяснить влияние
материальных и нематериальных факторов на мотивацию человека.
Фредерик Герцберг создал двухфакторную модель, которая показывает факторы,
вызывающие удовлетворенность работой.
|
Гигиенические факторы |
Мотивация |
|
Политика фирмы и администрации Условия работы Заработок Межличностные отношения Степень непосредственного контроля за работой |
Успех Продвижение по службе Призвание и одобрение результата Высокая степень ответственности Возможность творческого и делового роста |
Первая группа факторов (гигиенические) связана с самовыражением личности, её
внутренними потребностями, а также с окружающей средой, в которой
осуществляется сама работа. Вторая группа факторов мотивации связана с
характером и сущностью самой работы. Руководитель здесь должен помнить о
необходимости обобщения содержательной части работы.
Гигиенические факторы Герцберга, соответствуют физиологическим потребностям,
потребности в безопасности и уверенность в будущем.
Теория мотивации Дэвида МакКлеланда.
Эта теория утверждает, что структура потребностей высшего уровня сводится к
трем факторам: стремление к успеху, стремление к власти, к признанию. При
таком утверждении успех расценивается не как похвала со стороны коллег, а как
личностные достижения в результате активной деятельности, как готовность
участвовать в принятии решений и нести за них персональную ответственность.
Стремление к власти должно не только говорить о честолюбии, но и показывать
умение человека успешно работать на разных уровнях управления в организации,
а стремление к признанию – его способность быть неформальным лидером, иметь
свое собственное мнение и уметь убеждать окружающих в его правильности.
Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. В данном
случае, основной упор касается распределения усилий работников и выборе
определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К данным
теориям относятся следующие теории:
Ø Теория ожиданий В.Врума
Ø Теория справедливости
Ø Теория мотивации Портера-Лоулера.
Теория В. Врума.
Согласно этой теории не только потребность является необходимым условием
мотивации человека для достижения цели, но и выбранный тип поведения.
Поведение сотрудников определяется поведением:
- Работодателя, который при определенных условиях стимулирует работу
сотрудника
- Сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет
выдано вознаграждение
- Сотрудника и руководителя, допускающих, что пи определенном условии
качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение
- Сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой,
которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности
Следовательно, теория ожидания подчеркивает необходимость в преобладании
повышения качества труда и уверенности в том, что это будет отмечено
руководителем, что позволяет ему реально удовлетворить свою потребность.
То есть работники должны иметь такие потребности, которые могут быть в
значительной степени удовлетворены в результате предполагаемых
вознаграждений. А руководитель должен давать такие поощрения, которые могут
удовлетворить ожидаемую потребность работника.
Теория справедливости.
Эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе
факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим
работникам, работающим в аналогичном системном окружении.
Сотрудник оценивает размер поощрения по сравнению с поощрениями других
сотрудников. При этом он учитывает условия, в которых работают он и другие
сотрудники.
Теория мотивации Портера-Лоулера.
Эта теория построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории
справедливости. Суть её в том, что введены соотношения между вознаграждением
и достигнутыми результатами.
Портер и Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер
вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его
способность и его способности и осознание своей роли в процессе труда.
Элементы теории ожидания здесь проявляются в том, что работник оценивает
вознаграждение в соответствии с затраченными усилиями и верит в то, что это
вознаграждение будет адекватно затраченным им усилиям. Элементы теории
справедливости проявляются в том, что люди имеют собственное суждение по
поводу правильности или неправильности вознаграждения по сравнению с другими
сотрудниками и соответственно и степень удовлетворения. Отсюда важный вывод о
том, что именно результаты труда являются причиной удовлетворения сотрудника,
а не наоборот. Согласно такой теории результативность должна неукоснительно
повышаться.
Среди отечественных ученых наибольших успехов в разработке теории мотивации
достигли Л.С.Выгодский и его ученики А.Н.Леонтьев и Б.Ф.Ломов. Они
исследовали проблемы психологии на примере педагогической деятельности,
производственные проблемы они не рассматривали. Именно, поэтому они не
получили дальнейшего развития.
Макс Вебер основывал свою теорию на 3-х первичных составляющих. Это Теория Х
(авторитарная), теория У (принудительная) и теория Z (побуждающая). Поучи
приобщил к данным теориям теорию А.
Пассивность работника.
Почему работник пассивен?
Каждый человек обладает своим индивидуальным мотивационным ядром. Оно может
меняться, в зависимости от окружающего социума (личность, семья, друзья).
Процесс потери интереса к труду состоит из 6 основных стадий:
1. Растерянность – сигнал стрессового состояния. Данное
состояние возникает при следующих обстоятельствах: человек приходит на новое
место работы; человек засиделся и заскучал за одной и той же работой. Чаще
всего человек не понимает, что ему надо сделать в подобной ситуации. А,
находясь в нерешительности и неуверенности в своего положения, человек
находится в стрессе, что, естественно, снижает его производительность. Пытаясь
поднять производительность своего труда, он имеет возможность выйти из стресса.
Иначе, человек переходит на вторую стадию.
2. Раздражение – проявление бессилия. У мужчин часто может
выражаться в агрессии (даже по отношению к своим домашним) и в демонстрационных
чертах (перед начальником, или иным субъектом стресса). Девизом этого этапа
является фраза – «Меня никто не понимает». В этот период человек стремится
показать, что он деятельнее, чем начальник, что он умнее его. Но, ведь сильнее
тот, за кем власть. А она обычно за начальником. Следовательно, надо уметь
носить маски бесстрастия.
3. Подсознательная надежда – люди считают, что занимают четко
определенные позиции и ждут, когда же начальник промахнется. В это время люди
стремятся избегать своего противника, удерживая при этом свой авторитет.
4. Разочарование – производительность труда снижается до
минимально допустимого. Но надежда все равно остается. Работник задается
вопросом: «А в чем я виноват, чем я хуже?» Поведение человека в этот период
подобно поведению маленького ребенка. Сознательное плохое поведение, постоянные
маленькие пакости. Дабы на него (человека) обратили внимание.
5. Потеря готовности к сотрудничеству – «нас не любят!!!!!» А
привычка хорошего отношения к себе все равно осталась. В этом случае, человек
уходит в кокон. Как результат этого снижается общая производительность. Так как
человек не хочет работать, более того, он пренебрегает работой. На этой стадии
возможно отчуждение от всех людей. Это самое страшное наказание, какое только
можно придумать (в семейной жизни делайте что угодно: бейте посуду, орите,
бросайтесь из окна, - НО не молчите). Ибо этот показатель чувствуется другими
более сильно, чем все остальное.
6. Заключительная стадия – у человека есть два выхода:
остаться на работе, уйти с неё. Вероятнее всего, что, оставшись, вы дождетесь
ещё более сильного конфликта. Так как накопленное всегда выливается.
Мотивационные факторы. Методы улучшения параметров работ.
Управление персоналом должно воздействовать на мотивацию людей так, чтобы у
работника появилось желание к работе, желание проявить себя с лучшей стороны.
Крайне важны модели работников. В своей работе менеджер должен создать
целостность, он должен сознавать какой результат работы будет конечным. При
этом его подчиненные должны видеть важность работы (иметь материальные
стимулы), должны иметь возможность участвовать в принятии решений, и,
конечно, должна быть связь между менеджером и работником. Оценка
эффективности труда работника зависит только от менеджера. Следовательно, он
должен быть объективен и справедлив.
Спроектированная на основе этих принципов работа обеспечивает внутреннее
удовлетворение каждого участника. Именно на основе этих данных, была
разработана модель характеристик работы с точки зрения мотивации.
Методы улучшения параметров работы – стимулирование внутренней мотивации
работника (энтузиазм, сотрудничество)..
Методы:
А. Менеджер и любой другой человек, работающий на предприятии должен
стремиться разнообразить свои навыки
Б. Увеличить понятие целостности работника (США – управление – по задачам)
В. Увеличение важности
Г. Увеличение автономности (тут напрямую стоит вопрос о делегировании
полномочий, а также вопросы полов (мужского и женского))
Д. Увеличение обратной связи – от самой работы и от внешних потребителей
результатов труда.
Все эти связи должен отслеживать менеджер.
Понятие конфликта. Типы конфликтов.
Конфликт – отсутствие соглашения между двумя и более сторонами, а также
группами лиц.
Конфликт может иметь положительную и негативную окраску. Но в любом случае,
он рождается в ходе различного рода агрессии, споров и войн.
Конфликт может быть:
1) функциональным и вести к повышению эффективности работы организации
2) дисфункциональными, которые могут привести к снижению личной
удовлетворенности, снижению сотрудничества и разрушением эффективной системы
управления организацией.
Ø Внутриличностные. Они имеют различные формы.
- ролевой конфликт (когда к типу предъявляются противоречивые требования по
поводу рядовой работы; когда требования организации не соответствуют
требованиям личности работника, а также при неудовлетворении работой; малой
уверенности в себе; в связи со стрессом, далеко не всегда, связанным с
трудом).
Ø Межличностные – самый распространенный тип конфликтов.
- это борьба за рабочую силу, капитал, борьба между руководителями за
оборудование, за оснащение рабочего места.
Поможем написать любую работу на аналогичную тему