Коммуникативная компетентность менеджеров

Сегодня к руководителю предъявляются достаточно высокие требования. Эффективность управления процессами и людьми в ситуациях большого информационного насыщения, постоянно изменяющихся условий и быстро растущих оборотов, зависит от образования и образованности менеджера, стремления к развитию и обучению, личностных качеств и способностей, уровня зрелости и ответственности и хорошо развитого набора профессиональных управленческих компетенций.

В разных политических условиях, на разных этапах социально-экономического развития, в разных сферах бизнеса, требования, выдвигаемые к знаниям и умениям руководителя, будут различными, а, следовательно, будет разным и набор компетенций. Он будет меняться в зависимости от среды, внешних условий, стратегических и тактических задач компании.

Говоря о современном менеджере, без учета отраслевых особенностей бизнеса, и претензии на единственность предлагаемой модели,можно выделить ряд управленческих задач, присутствующих как на уровне стратегического, так и оперативного управления:

•управление задачами

• управление ресурсами

• управление людьми

• управление информацией

• управление качеством

• управление проектами

• управление изменениями.

Опираясь на эту модель, обозначим ключевые компетенции современного менеджера:

(Для справки: Компетентность– это то, что человек умеет, знает. Компетенция– это круг прав и полномочий, в рамках которых человек должен уметь и знать то, что требуется. То есть понятие компетенции включает в себя понятие компетентности, но не тождественно ему. Можно сказать так, что в границах компетенции нужно обладать компетентностью)

• Понимание особенностей бизнеса и системный взгляд на него.
• Лидерство, включающее в себя: осознанную и ответственную «Я» позицию, умение видеть будущее и побуждать других идти за ним.
• Коммуникативная компетенция, умение взаимодействовать с разными людьми, что называется «перемешаться по уровням».
• Способность к саморазвитию и самообучению.
• Креативность, умении видеть и преодолевать ограничения и находить нестандартные пути решения стоящих задач.
• Гибкость и готовность к постоянным изменениям, плюс умение инициировать эти изменения и управлять ими.
• Эмоциональная компетентность, состоящая в умении осознавать свои чувства и эмоции, понимать их причину и управлять своим эмоциональным состоянием; и эмпатии по отношению к другим людям и умения влиять на их эмоциональное состояние.
• Умение видеть возможности и ресурсы людей и уметь взращивать и развивать подчиненных.
• Толерантность к неопределенности и умение принимать решения в ситуациях недостатка информации и временных ресурсов.
• Умение работать с информацией, отбирать и синтезировать ее в соответствии с приоритетами.
• Умение предлагать комплексные решения с учетом интересов всех сторон.
• Предпринимательское мышление, сфокусированное в умении видеть возможности и сосредотачивать ресурсы в нужное время в нужном месте.

Конечно, этот список можно продолжить, уточнить, формализовать в зависимости от компании, ее стратегии продвижения и развития, корпоративной культуры и уровня менеджера в управленческой иерархии.

К тому же, эта модель выглядит красиво и кажется идеальной, но она становится реально осуществимой, если мы вспомним о том, что у каждого человека есть сильные и слабые стороны. И если мы говорим о подборе специалиста-управленца, то предполагаем, что он должен быть уже компетентен в каких-то областях и в достаточно высокой степени, а какие-то компетенции потребуют развития или формирования.

Или занимаясь подготовкой кадрового резерва в компании, мы можем пойти по пути определения недостаточно развитых компетенций и составить индивидуальный план развития сотрудника, опираясь на идею подтягивания слабых функций и выравнивания профиля. А можем предложить сотруднику развивать свои сильные компетенции, предполагая возможность делегирования задач, лежащих в области недостаточно развитых компетенций, подчиненным.

Например, руководитель, знает, что он недостаточно хорошо и быстро умеет работать с информацией. Тогда он может делегировать часть задач, лежащих в области этой компетенции, например, своему секретарю, и регулярно получать от него готовую информационную выборку по той или иной теме, что называется «сухой остаток», с которым он и будет дальше работать.

Но есть такие вещи, которые делегировать просто невозможно, потому что эти компетенции являются основой управленческой деятельности, входят в «первую десятку». Вы можете себе представить делегированное лидерство, саморазвитие, эмоциональную или коммуникативную компетенции?

И тогда приходит мысль об обреченности современного менеджера, обреченности на постоянное развитие и обучение. Лучшее, конечно враг хорошего, но движение возможно только при отсутствии покоя. А уверенность в том, что вы уже всего достигли, может стать точкой покоя, после которой карьерная лестница может превратиться в эскалатор, едущий вниз.

В 1982 г. была впервые опубликована, а затем в 1999 г. переиздана с новыми комментариями статья Джона Коттера, ныне профессора в отставке Гарвардской бизнес-школы, известного свои ми исследованиями в области лидерства и управления изменениями, «Что же на самом деле делают эффективные генеральные менеджеры?».

В статье были проанализированы результаты хронометрических описаний рабочих дней менеджеров 9-ти корпораций. В результате выяснилось, что от 70 до 90% своего рабочего времени эти менеджеры уделяли общению. Если говорить о том, из чего состояло это деловое общение, то его можно описать как цепь несвязанных между собой «малых разговоров», блиц-сессий из вопросов и ответов, десятиминутных деловых обсуждений, шуток и попыток влияния.

Если сделать фотографию рабочего дня современного российского руководителя, и, в общем, посмотреть на его деятельность, то она будет состоять примерно из следующих видов активности:

• Работа с документами

• Написание и чтение e-mail

• Поездки

• Встречи и переговоры

• Телефонные разговоры

• Запланированные совещания

• Работа с информацией

• Думание

• «Малые разговоры» и беседы с подчиненными

• Незапланированные встречи и совещания

К списку могут быть добавлены какие-то специфические виды деятельности и разница в процентном соотношении временных затрат на ту или иную деятельность у разных руководителей может быть различной, но это не изменит картину в целом.

Внимательно рассмотрев эту фотографию, можно сказать, что основной составляющей деятельности руководителя является общение устное или письменное, и тогда ключевой компетенцией, необходимой для эффективной деятельности современного менеджера мы назовем коммуникативную компетенцию. Не говоря уже о том, что для постановки задач, делегирования, мотивирования, подачи и получения обратной связи и контроля необходимо владеть навыками конструктивного общения и эффективного делового взаимодействия.

Коммуникативная компетенция руководителя включает в себя все необходимые знания, умения и навыки, для того, чтобы вести деловую переписку и переговоры, выполнять представительские функции, как в большом, так и в малом кругу, общаться со своими подчиненными, вышестоящими руководителями и коллегами, разрешать напряженные и конфликтные ситуации.

При этом важно помнить, что коммуникация включает в себя и общение и взаимодействие. Общение больше направлено на создание атмосферы, формирование отношений, неформального влияния, а взаимодействие предполагает не только обмен эмоциями и информацией, но и определенную деятельность в результате.

Хорошо, если руководитель использует эти формы по назначению, сохраняя способность всегда мыслить в рамке конечного результата. Иначе, уделяя слишком большое внимание общению и созданию благоприятной атмосферы в коллективе, менеджер рискует вступить в «неуставные отношения» с коллективом или отдельными сотрудниками, помните, как у Э.Рязанова в «Служебном романе». Или создать в организации некоторую «тусовку» по интересам, например, к корпоративным мероприятиям, или клуб поклонников секретаря директора, или любителей индивидуальных аудиенций и развивающих бесед с руководителем.

Если строить все коммуникации по принципам взаимодействия, исключая общение, то можно уйти в другую крайность, когда сотрудники работают как функциональные единицы, ничего не зная друг о друге, информация от руководителя поступает только та, которая касается непосредственной деятельности сотрудников и нужна для осуществления дальнейших действий, жесткий хронометраж и все подчинено принципам результативности.Знаю по опыту, что и в такой организации люди находят возможность уживаться и приспосабливаться, а кому-то это просто подходит, но атмосфера очень тяжелая и безрадостная и как в том же «Служебном романе» полна слухов, сплетен, избегания ответственности и нечестности.

Так что, помня народную мудрость и используя ее в коучинговом варианте, что рыба ищет, где глубже, а человек – как лучше, руководителю лучше учиться соблюдать коммуникативный баланс.

Коммуникативные способности есть у вех людей, а первичными коммуникативными навыками все мы в той или иной степени обладаем с детства. Но природа деятельности современного менеджера требует от него развитой коммуникативной компетентности, которая включает в себя свободное владение всей совокупностью навыков и умений, необходимых для эффективного вербального и невербального общения и взаимодействия, включая в себя ситуативную адаптивность.

Для достижения почетного звания «Великого коммуникатора» руководителю желательно развить в себе следующие умения:

• Легко вступать в контакт и удерживать его.
• Умение воспринимать и производить коммуникативные сигналы (вербальные, невербальные, паралингвистические).
• Умение воспринимать сигналы, которые партнер предпочел бы скрыть.
• Умение задавать вопросы и стимулировать партнера к прояснению его позиций, предложений.
• Владение навыком активного слушания (умение услышать и понять, что имеет ввиду партнер).
• Владение навыком обратной связи, чтобы передать партнеру, что его услышали и поняли правильно.
• Языковая гибкость, т.е. умение понимать смысловой и контекстный ряд речи разных людей и умение говорить доступно и понятно на языках других.
• Сбалансированный объем речи (когда человек слишком мало или слишком много говорит – это означает, что навык развит недостаточно).
• Умение подобрать тему для беседы и подходящую для нее интонацию и стилистику (умение вести «малые разговоры»).
• Умение использовать в речи образы, метафоры, сравнения.
• Умение вести дискуссию и диалог.
• Умение выравнивать эмоциональное напряжение как свое, так и партнера.
• Владение навыками аргументации и убеждения, необходимые для того, чтобы не ломать людей и не прибегать к административному ресурсу.

Для полноты картины хочется добавить к этому списку ещеширокую эрудированность, хорошее чувство юмора и принципиальную расположенность к людям и контактам.Известно, что нет ничего невозможного для человека с интеллектом, но через любой искусно отточенный навык всегда проступает отношение, и если они не находятся во взаимодополняющей связке, то все, что вы будете делать будет неконгруэнтным, а партнером будет читаться как манипуляция.

Безусловно, увидев такой серьезный список, не каждый человек будет способен ринуться в бой по освоению предлагаемых земель, всегда есть дела и по важнее и чаще всего, все и так работает не плохо, и лучше не трогать, пока работает.

С другой стороны, есть примеры руководителей высшего звена, которые используют в работе совершенно иные коммуникативные навыки: директивность и агрессивность, единый для всех мотивационный язык русской ненормативной лексики. Или создают в организации жесткую внутреннюю конкуренцию и поддерживают конфликтность в людях, полагаясь на то, что выживет сильнейший, и таким образом формируют кадровый резерв. При этом, они могут быть вполне адекватны своей бизнес-среде, и, соответственно, и коммуникативным задачам.

Каждый сам волен выбирать себе ту компанию, в которой он хочет работать и тот стиль управления и взаимодействия, который он считает наиболее подходящим и развивающим для себя.

Выход России на мировые рынки и глобализация бизнеса, приход иностранных компаний в нашу страну и направленность крупных отечественных компаний за рубеж это первые шаги к созданию единого бизнес-пространства и цивилизованного рынка, в котором сформируются свои традиции в коммуникациях, и, скорее всего, отнюдь не варварской направленности. Требования к качеству взаимодействия, безусловно, возрастут и чтобы оказаться в этом прекрасном будущем со щитом, а не на щите, стоит закладывать фундамент будущих изменений уже сегодня.

Прошлым летом я путешествовала по Алтаю и побывала в национальном биологическом заповеднике Чуя-Оозы, находящимся в долине реки Чуя. Одной из достопримечательностей заповедника являются петроглифы. Экскурсовод-этнограф рассказала нам о поселении древних людей, когда-то расположенном в этом месте, об их быте и верованиях и легенду их исчезновения. По легенде, причина исчезновения лежит в отсутствии коммуникации между людьми в данном племени. Якобы, их речевой аппарат был совершенно не приспособлен для воспроизведения каких-либо звуков. Язык жестов, видимо, они то же не использовали, или он оказался неэффективным в ситуациях угрозы для жизни. Легендарный итог – тупиковая ветвь, исчезновение и память в виде выдолбленных в камне сцен рождения, охоты и смерти.

История может быть поучительной, если у нее учиться.

Для жизни и развития организации важны и необходимы коммуникации как внешние, так и внутренние. В нутрии организации должны быть отлажены как вертикальные, так и горизонтальные каналы передачи информации, и коммуникативные навыки в межличностном взаимодействии. И руководитель в организации является не только носителем культуры, но и ролевой моделью поведения, которую сознательно или неосознанно копируют подчиненные, как говорится, он задает тон. И сотрудники, и организация в целом будут настолько коммуникативно - компетентны, насколько руководитель понимает ценность коммуникаций и насколько он сам компетентен в этой области.

.