Метод «360 градусов»

История возникновения - в 1980-х годах, как дополнение к УПЦ.

Сотрудник в процессе своей трудовой деятельности имеет дело с большим количеством людей. Напрашивается вывод, что оценки его работы непосредственным руководителем будет недостаточно. Необходимо включение и других источников, описанных в приведенной ниже диаграмме.

Данный подход к оценке персонала, охватывающий как самого сотрудника, так и: его руководителя, коллег, внутренних и внешних клиентов, а также подчиненных, очень часто называют оценкой 360 градусов. Такое название точно отражает саму концепцию оценки.

Процесс оценки состоит в получении обратной связи от вышеперечисленных субъектов. Однако не всегда уместно использовать все эти источники. Нужно принимать во внимание такие важные составляющие компании, как ее организационная культура, миссия. Цель оценки в каждом конкретном случае также может различаться. Например, оценка подчиненными своего руководителя может предоставить ценную информацию в вопросах развития этого руководителя, обратная связь коллег будет являться показателем работы сотрудника в группе, оценка же клиентами фокусируется на результатах работы компании. Цели аттестации и конкретные сферы, которые должны быть оценены, являются определяющими в выборе источников.

Непосредственный руководитель

Оценка руководителем — наиболее широко применяемый вид оценки. Эта форма оценки включает в себя как индивидуальные рейтинги сотрудников по тому или иному аспекту, так и оценивание программ, команд вышестоящими сотрудниками.

Непосредственный начальник сотрудника почти всегда является лучшей кандидатурой для эффективного осуществления полного цикла управления работой своих подчиненных, включающего: планирование, контроль, развитие, оценку, вознаграждение. Менеджер лучше всех знает требования, предъявляемые к работе, и при изменении ситуации лучше всех сможет эти требования скорректировать.

Руководители (как непосредственные, так и руководство компании) имеют полномочия перераспределять/переформировывать работу сотрудника, основываясь на его индивидуальной оценке и оценке командной работы.

Исследования показывают, что результаты аттестации, в которой в качестве источника используется только оценка непосредственного руководителя, менее объективны и достоверны, чем результаты тех программ оценки, в которых используются и другие источники, дополняющие оценку непосредственного руководителя.

Руководители должны наблюдать и оценивать все аспекты работы, чтобы объективно оценить сотрудника. В некоторых рабочих ситуациях непосредственный руководитель не находится в том же месте, что и сотрудник, или же является руководителем такого количества сотрудников, что не может иметь ясного представления о работе всех своих подчиненных.

Для эффективного проведения аттестации непосредственным руководителям необходим тренинг по ее проведению. Они должны уметь обучать, тренировать сотрудника, развивать его так же хорошо, как планировать и оценивать его работу.

Самооценка

Эта форма оценки достаточно распространена, но обычно используется лишь в неформальной части обсуждения оценки между сотрудником и непосредственным руководителем. Менеджер очень часто начинает разговор с такой фразы: «Ну, по Вашему мнению, как Вы работали?». При более формальном подходе непосредственные руководители просят сотрудников определить ключевые достижения за истекший период. В методике оценки 360 градусов, если самооценка будет включена, рекомендуется применять структурированные формы и формальные процедуры.

Самооценка очень полезна, если она применяется во время всего цикла управления трудовым процессом. Например, сотрудник должен записывать факты успеха и неудач в период контроля трудового процесса.

Ключевым фактором самооценки является развитие. Инструмент самооценки применяется в отношении плана работ, но может иметь особое значение для выявления потребности в обучении и потенциала развития сотрудника в организации.

Самооценка не должна рассматриваться просто как сравнительный или подтверждающий (данные оценки другого источника) процесс. Метод самооценки бывает особенно полезен в случаях, когда непосредственный руководитель не может наблюдать за сотрудником и результатами его работы.

Исследования показывают достаточно большое расхождение между самооценкой и оценкой других источников, особенно оценкой непосредственного руководителя. Самооценка обычно бывает намного выше. Это несоответствие может привести к позиции защиты и отчуждения со стороны подчиненного, если непосредственный руководитель не сумеет установить эффективное взаимодействие и процесс передачи обратной связи.

Иногда самооценка бывает ниже, чем оценка, полученная от других источников. В таких случаях заведомо пониженная оценка подчиненными своей работы имеет место потому, что они чувствуют себя запуганными и «захваченными врасплох».

Данный источник оценки должен быть направлен на оценку составляющих трудового процесса, а не на общий вывод об уровне работы сотрудника.

Коллеги (равные по положению)

Принимая во внимание тенденцию понижения значения иерархической структуры в организациях, а также особую важность командной работы, коллеги очень часто являются наиболее релевантными оценщиками работы сотрудников, равных по положению. Коллеги имеют уникальную возможность видеть работу друг друга, но они могут по-разному относиться к идее оценивания друг друга. В целом, сотрудники наиболее восприимчивы к такому методу оценки. Применяя данную оценку, важно серьезно рассмотреть потенциальный вклад и одновременно трудность ее проведения при многофакторной аттестации персонала.

Влияние коллег друг на друга через оценку и давление является более эффективным, чем традиционный подход — угодить начальнику. Сотрудники выражают недовольство, если считают, что их дополнительные усилия требуются для того, чтобы «начальник выглядел хорошо», а не для достижения целей своего подразделения.

Рейтинги коллег являются отличным предсказанием будущей работы сотрудника. Таким образом, они особенно ценны в качестве вклада в развитие сотрудника.

Рейтинги коллег обоснованы и эффективны в оценке поведения и стиля работы, но они могут быть ограничены в результате оценки, которая в большинстве случаев требует участия непосредственного руководителя.

Использование многих оценщиков в оценке сотрудника коллегами уравнивает возможные предубеждения по отношению к сотруднику со стороны коллег.

 Привлечение как можно большего числа самоуправляющихся команд делает оценку коллег наиболее важной частью формальной процедуры оценки, потому, что непосредственный руководитель, как правило, не вовлечен напрямую в каждодневную деятельность команды.

В дополнение ко всему, оценка сотрудника коллегами поможет непосредственному руководителю занять позицию тренера, а не сугубо оценочную позицию, как это обычно бывает.

Оценка коллегами почти всегда применима для достижения цели развития, но попытка использовать её как средство для оценки оплаты труда и продвижения может быть не всегда оправдана. Возможным исключением может быть программа награждения, противопоставляемая оценке. Оценка коллегами может быть эффективно использована с целью признания и награждения сотрудника.

           Не существует единого мнения по вопросу сохранения анонимности оценивающих. Обычно рекомендуется, чтобы имена оценивающих являлись конфиденциальной информацией для обеспечения откровенной обратной связи. Однако в сплоченных командах, которые достигли такого уровня коммуникации, что открытость стала частью культуры, потенциал развития увеличивается, если имя оценивающего известно, и он может исполнять роль тренера и регулярно давать обратную связь.

Необходимо, чтобы коллеги, участвующие в оценке, хорошо представляли себе задачи и обязанности членов команды. В командах, где сотрудничают представители разных профессий, существуют определенные проблемы с четким представлением функций и обязанностей друг друга. Поэтому в таких ситуациях оценка коллег может быть эффективной только в отношении поведения сотрудника и тех усилий, которые он прилагает в процессе командной работы.

Проведение оценки коллегами может занимать много времени. Если использовать рейтинги исполнения работы, данные должны быть собраны несколько раз в год, чтобы потом их можно было включить в процедуру аттестации.

В зависимости от культуры организации рейтинги коллег потенциально могут создать напряженную ситуацию и даже «развал» в команде, а не благоприятствовать развитию поддержки и взаимодействия. Если программа вознаграждения в компании является слишком соревновательной, то это может сыграть против оценки сотрудников равными им по положению.

Сотрудники должны быть вовлечены в процесс создания системы оценки, которая включает в себя оценку равными по положению.

Подчиненные

Оценка «снизу вверх» является одним из самых значимых и одновременно противоречивым элементом «полного круга» процесса аттестации по методу 360 градусов. Подчиненные имеют возможность видеть работу своего руководителя в совершенно ином, определенном ракурсе. Рейтинги, проведенные среди подчиненных, предоставляют ценные данные о составляющих элементах трудового процесса, касающиеся управленческих качеств. Однако обычно приходится сталкиваться с нежеланием, даже боязнью в отношении внедрения этого метода. Несмотря на опасения, при подведении итогов вклад этого метода будет очень весом, если будут соблюдены все правила, приводимые ниже.

Формализованный процесс обратной связи со стороны подчиненных даст руководителям наиболее исчерпывающую картину потребностей и проблем подчиненных. Менеджеры и непосредственные руководители, которые полагают, что они будут действительно близки к своим подчиненным лишь по причине политики «открытых дверей», в конце концов получают противоречивую обратную связь.

Сотрудники ощущают, что их мнение учитывается при принятии решений, и, фактически, это действительно так. По тому, как осуществляется план действий управления и происходят изменения в процессе работы, сотрудники видят реальные результаты обратной связи, предоставленной ими.

Обратная связь от подчиненных особенно эффективна при оценке межличностных качеств руководителя. Однако данный метод оценки может быть не совсем уместен и обоснован при оценке навыков и умений, направленных на конкретную задачу/цель.

Объединяя рейтинги подчиненных (т. е. сотрудников, одинаковых по положению/должностям), можно добиться сложносоставной оценки, проанализировав усредненные оценки нескольких подчиненных. Это среднее значение способствует повышению достоверности и надежности в процессе обратной связи, так как отклонившиеся в значениях оценки усредняются либо самые низкие/высокие оценки опускаются при калькуляции выводов.

Необходимо отметить, что важным условием при осуществлении данной оценки является сохранение анонимности каждого участника. Подчиненные просто откажутся участвовать либо дадут неискреннюю, необоснованную оценку, если они боятся ответного действия со стороны руководителя. Если количество подчиненных составляет менее четырех человек для конкретного случая оценки менеджера, рейтинги не должны выдаваться руководителю. Следует отметить также и проблемы, связанные с менталитетом сотрудников в России, где конструктивная критика может восприниматься в сугубо личностном плане.

Руководители могут чувствовать себя запуганными и ощущать, что происходит некое посягательство на их авторитет. Это часто имеет место, когда они узнают о процессе формальной оценки своими подчиненными. Однако исследования показывают, что руководители, которые более чутки к своим подчиненным, с помощью их обратной связи становятся более эффективными менеджерами.

Обратная связь со стороны подчиненных будет наиболее полезна для целей развития менеджера. При оценке же работы здесь необходимо учесть, имеют ли представление оценивающие сотрудники о составляющих элементах деятельности менеджера. Например, если в содержании деятельности менеджера содержатся элементы эффективных лидерских качеств, вклад подчиненного будет уместен. Если же, например, одним из аспектов деятельности являются специфические технические знания, оценка подчиненными не будет эффективна и достоверна.

В группу оценивающих должны быть включены подчиненные, которые проработали под началом этого руководителя не менее года. Подчиненные, которые не отвечают данным требованиям, не могут привлекаться к оценке.

 Организации, в которых происходит реструктуризация / сокращения, должны оценить все «за» и «против» оценки подчиненными, так как это может привести к усугублению уже сложившейся сложной ситуации.

Клиенты

Как внутренние, так и внешние клиенты могут являться ценным источником обратной связи при оценке сотрудника. Внешними клиентами являются потребители продуктов / услуг данной организации, тогда как внутренние клиенты — сотрудники, использующие результат работы департамента, в котором работает оцениваемый сотрудник.

Обратная связь со стороны клиентов может служить неким опорным пунктом почти для всех факторов оценки. Объединенные с оценкой коллег, эти данные «закругляют» в буквальном смысле слова программу оценки сотрудника и фокусируют внимание на тех элементах, которые в процессе формальной аттестации по схеме «руководитель — подчиненный» могут быть незаметны/опущены.

В некоторых компаниях оценка клиентами может являться необходимым условием диагностики успешности компании. Очень часто сотрудники концентрируют свои усилия для создания благоприятного имиджа в глазах руководителя — человека, который имеет наибольший контроль над их работой, её условиями и компенсацией. Если то, как сотрудник работает с клиентами, не является прямым аспектом наблюдения непосредственного руководителя, этот фактор может быть не оценен вообще.

       С некоторыми исключениями, клиенты не должны оценивать работу конкретного сотрудника. Ценность обратной связи со стороны клиентов наиболее показательна при оценке работы команды, результатов какого-либо проекта и т. д. Эта обратная связь может быть использована как часть оценки каждого члена команды. Возможные исключения — оценка высшего должностного лица, ответственного за удовлетворенность клиентов, и оценка сотрудников, которые находятся на «передней линии фронта», то есть лично обслуживают внутренних и внешних клиентов.

Как правило, обратная связь клиентов более ценна при оценке продуктов/услуг, результатов проекта, чем при оценке процессов и отношений между сотрудниками. Клиенты обычно не видят / не считают важными рабочие процессы, а часто не знают специфику работы той или иной команды (например, какие существуют правила, нормы; каковы ресурсы этой команды и т. д.). То есть клиенты в большинстве случаев видят только результат, и поэтому их оценка может быть авторитетна именно в этом аспекте работы.

Создание и утверждение опросов, предназначенных для клиентов, — дорогой и трудоемкий процесс. Время и деньги будут более выгодно потрачены на создание процесса обратной связи со стороны клиентов, если центром этого процесса выступит сама организация или департамент, сотрудники которого оцениваются.

Данный термин (360 градусов, полный круг) означает разнообразие источников, которые обеспечивают наиболее полную картину трудового процесса. Вследствие этого организация может использовать оценку со стороны непосредственного руководителя, клиента и самооценку, чтобы провести процедуру аттестации руководителя в программе аттестации одного отдела. В другом отделе организации, где функционируют и «самоуправляемые» команды, можно использовать оценку коллегами, подчиненными и самооценку для достижения результата. Другими словами, для эффективной оценки необходимо сочетать разные источники методики 360 градусов, но необязательно применять сразу все.

Если в формализованных формах оценки под своими комментариями сотрудники ставят подпись, оцениваемый сотрудник имеет право видеть эти имена. Если же предоставляемая ему информация является анализом оценки всех участников процедуры аттестации, то анонимность оценивающих сохраняется.

Чтобы избежать трудовых конфликтов, информация по оценке сотрудника в формализованных формах должна являться совокупностью комментариев всех оценивающих, сохраняя анонимность каждого высказывания. Такой способ является защитой от подачи жалоб на оценивающих в случае недовольства сотрудником результатами оценки.

Преимущества метода:

•          Объективная и всесторонняя оценка, которую редко можно получить в обычной жизни.

•          Способствует доверию, более открытой обратной связи.

•          Учитывает мнение внешних клиентов.

•          Способствует укреплению корпоративной идентичности.

Недостатки метода:

• Оценивает только компетенции, а не результаты.
• Требуется очень высокая степень конфиденциальности.
• Расходы на оплату услуг внешних консультантов
• Трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте.