Ассессмент – центр (Центр оценки)

Ассессмент - технология или серия процедур для оценки сотрудников по компетенциям под конкретную кадровую задачу. Во время его проведения моделируется  процесс реальной деятельности, поэтому люди демонстрируют поведение очень близкое к реальному (количество участников ограничено 4-12 человек, продолжительность 1-3 дня).

Одними из первых создателей технологии Assessment Centre были сотрудники приемной комиссии Адмиралтейства Великобритании (1942 год). Британские моряки использовали разработки, применявшиеся при подборе офицеров германской армии. Два года спустя этот метод взяла на вооружение Служба стратегических исследований США, а впоследствии и ЦРУ, активно применявшее его для отбора и оценки агентов секретных служб. Затем в 1950 году американская телефонная компания AT&T начала использовать Assessment Centre для подбора руководителей подразделений и коммерческих работников.

Термин Аssessment Centre у нас приживается плохо. Слово «центр» имеет устоявшиеся ассоциации с чем-то материальным, оформленным — бизнес-центр, пресс-центр, фитнес-центр и т. п., тогда как Assessment Centre — это технология, серия процедур.

Английское слово assessment означает «оценка, определение ценности, стоимости, имущества». Из лексикона аудиторов термин перешел к диагностам, в результате к нему добавилось значение «оценка личности». Именно в этом значении термин assessment часто используется как синоним понятия Аssessment Centre (равно как и любой оценки сотрудника с использованием различных диагностических методик), создавая терминологическую путаницу.

Суть метода заключается в том, что испытуемому предлагается выполнить ряд упражнений, моделирующих ключевые моменты деятельности, в которых проявляются имеющиеся у него знания, умения и профессионально важные качества. Степень выраженности этих качеств оценивается подготовленными оценщиками по специально разработанным критериям оценки, полученным в результате анализа работ. На основании оценки делается заключение о степени пригодности человека к данной работе, о необходимости дополнительного обучения или индивидуальных консультаций, о продвижении по службе. Количество участников Assessment Centre ограничено (4–12 человек). Продолжительность процедур — один-три дня.

Технология Assessment Centre используется для отбора, обучения и развития персонала. Несмотря на то что она хорошо разработана, описана и применяется во многих крупных компаниях, в странах СНГ ее использование все еще недостаточно широко.

Для реализации в компании проекта оценки персонала по технологии Assessment Centre необходимо:

• разработать модель компетенций, специфичную для данной компании;
• подготовить упражнения и задания для оценки компетенций, а также систему критериев для такой оценки;
• подготовить группу оценщиков . отобрать и обучить;
• провести собственно оценку работников по результатам выполнения ими упражнений и заданий;
• обработать полученные данные, подготовить отчеты и рекомендации.

Оценка качественная (хороший – плохой), да и оценка по результатам не дают ответа на вопрос «Что в данном сотруднике необходимо развивать, чтобы он стал эффективным руководителем?». И менеджеры по оценке персонала постоянно находятся в поиске новых и эффективных возможностей оценить необходимые компетенции сотрудников.

Суть технологии Аssessment Center

Процедура ЦО основывается на стандартизированных оценках поведения, которые выводятся из большого количества регистрируемой в Аssessment Center информации. Точность оценок обеспечивается сбалансированной и надежной процедурой и профессионализмом экспертов-наблюдателей, фиксирующих ключевые характеристики действий участников.

         Процедура Аssessment Center предполагает следующие шаги:

1) уточнение целей и задач оценки;

2) разработка моделей компетенций (если они еще не разработаны в компании), определение критериев оценки;

3) согласование сроков и графиков работы, подготовка и проведение подготовительных мероприятий внутри компании (коммуникации целей оценки, оповещение участников и т.п.);

4) разработка Аssessment Center  – создание бизнес-кейсов, адаптация упражнений, моделирование управленческих и рабочих ситуаций, проявляющих поведенческие индикаторы оцениваемых компетенций, объединение заданий в согласованную и динамичную процедуру оценки;

5) подготовка наблюдателей, обучение их выявлению особенностей поведения участников, их мотивационных критериев и др.;

6) непосредственное проведение Аssessment Center;

7) выведение итоговых оценок, анализ данных, подготовка отчетов;

8) коуч-сессии обратной связи для каждого участника;

9) предоставление руководству компании рекомендаций по итогам оценки.
Индивидуальные результаты представляют собой структурированный письменный отчет по каждому участнику, включающий содержательные описания компетенций, числовые оценки степени их развития, рекомендации по совершенствованию данного сотрудника.

Что нужно подготовить для Аssessment Center:

1. Критерии оценки в поведенческих индикаторах (делаетне делает). Последние должны быть узнаваемы и хорошо видны экспертам-наблюдателям, и вместе с тем однозначно соответствовать требуемым компетенциям.

2. Различные инструменты оценки – бизнес-симуляции (групповые, парные, индивидуальные), тесты, интервью. Сейчас достаточное количество литературы с подробным описанием всевозможных упражнений, их целей, особенностей проведения и т.д. Бизнес-симуляции, ролевые игры, моделирование ситуаций из практики должны быть основным методом оценки. Во время разработки ЦО эти игры и упражнения детально прописываются.

3. Оценочные формы для заполнения наблюдателями во время проведения ЦО.

4. Определение финальных критериев оценки участников для группового обсуждения, где будут задействованы все наблюдатели.
          5. Также в процесс подготовки входит передача владения этими формами и методами оценки независимым наблюдателям, которые будут контролировать, описывать и оценивать выполнение заданий участниками.

Принципы проведения Аssessment Center:

•      Оценка производится на основании системы критериев (компетенций), разрабатываемых специально для каждого ЦО. Критерии выявляются в результате анализа работы, выполняемой участниками (или той, которой они будут заниматься в будущем – если речь идет об отборе кандидатов). В специально созданных ситуациях моделируются ключевые моменты деятельности, что позволяет непосредственно наблюдать и оценивать поведение, а не гипотезы о его причинах.

• Процедура ЦО предусматривает испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями (в каждом из них оценивается несколько критериев, в свою очередь каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях). Оценка производится не только специалистами, но также специально подготовленными наблюдателями – сотрудниками компании, в которой проводится оценка, что делает возможным учет таких сложно поддающихся описанию факторов, как, например, культура и философия организации.

Каждый участник Аssessment Center оценивается несколькими наблюдателями, и каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и выставить баллы по каждому критерию каждому участнику после обсуждения и взаимного согласования данных, полученных разными методами.

Результаты Аssessment Center:

v    Точное и объективное описание сильных и нуждающихся в развитии сторон, навыков и умений каждого участника оценки, позволяющих с высокой степенью достоверности прогнозировать эффективность карьерного роста. Обратная связь по результатам Аssessment Center позволяет каждому человеку понять, в каком направлении ему следует развиваться, на какие именно компетенции или их проявления следует обратить внимание. Таким образом, участие в ЦО является ценной инвестицией времени независимо от того, попал сотрудник в состав кадрового резерва или нет.

v    Возможность объективного сравнения менеджеров и выбора наиболее соответствующего требованиям кандидата.

v    Требуемый профиль должности, на основании которого проводится оценка участников Аssessment Center, позволяет донести до сотрудников стратегические ожидания руководства от персонала.

v    На основании полученного отчета создается максимально точный, ориентированный на индивидуальные особенности план развития, обеспечивающий целевое и высокоэффективное инвестирование в развитие. Также этот отчет дает комплексную информацию о потенциале сотрудников фирмы (или внешних кандидатов на позицию) для принятия кадровых решений.

Методы оценки используемые в процедуре Аssessment Center:

§     Оценка первого впечатления (экспресс-диагностика) – наблюдения экспертов невербального поведения кандидата в первый момент встречи, зафиксированные в специальной форме.

§     Самопрезентация кандидата – умение человека вести себя в стрессовых ситуациях, оценка его уровня саморегуляции, уверенности в себе.

§     Профессиональные тесты, позволяющие проверить уровень знаний кандидата.

§     Бизнес-кейсы – задания, позволяющие проверить способность мыслить системно, творчески, выходить за рамки.

§     Ролевые игры – смоделированные реальные ситуации, позволяющие проявить участникам свои лидерские, управленческие компетенции.

§     Интервью (собеседование) – контент-анализ речи кандидата, оценка его  коммуникабельности, проявление ценностных мотивационных критериев, метапрограммного профиля. В процессе интервью возможно провести анализ эффективности работы сотрудника, выявить его способность самостоятельно оценивать свою деятельность и корректировать поведение в соответствии с поставленными целями.

Для экспресс-диагностики у наблюдателей должна быть форма, в которой они отметят свое первое впечатление о кандидате (пример см. в табл. 4.3).

Таблица 4.3

Для оценки самопрезентации наблюдатели также получают форму (пример см. в табл. 4.4)

Таблица 4.4

Примеры кейсов:

• Вам поручили открыть филиал компании в другом городе. С чего бы Вы начали?

 • Ваша компания сталкивается со значительными сложностями при продвижении нового бренда. При этом были проведены исследования, показавшие, что данный товар реально востребован конечным потребителем и цены соответствуют его ожиданиям. Предложите комплекс мер, который позволит решить эту проблему.

• Вы считаете, что для достижения цели А нужно действовать по плану С. Ваш руководитель считает, что более эффективен план В. Каковы Ваши действия?

• Ваши подчиненные не проявляют самостоятельности в работе, постоянно перекладывают ответственность на Вас и ждут указаний. Ваши действия?

• Как Вы сообщите Вашему постоянному VIP-клиенту о том, что со следующего года Вы поднимаете цены?

Для проведения диагностических ролевых игр заготавливаются карточки с описанием ролей и заданий (для участников) и формы для выявления поведенческих индикаторов проявления компетенций. Во время наблюдения за участниками важно не допускать интерпретаций, а фиксировать конкретное поведение человека. Для более точной фиксации в Аssessment Center количество наблюдателей должно равняться количеству оцениваемых кандидатов (примеры таких игр см. в табл. 4.5).

По методу диагностических игр производится оценка:

– беретне берет на себя ответственность;

– проявляетне проявляет инициативу;

– предлагаетне предлагает решения;

– проявляетне проявляет гибкость в общении с разными сотрудниками;

– слышитне слышит предложения других участников и т.д.

Таблица 4.5

В заключение Аssessment Center проводится анализ эффективности работы человека. Для этого могут быть приглашены линейный руководитель сотрудника и эксперт из его отдела (специалист, который знает работу сотрудника и может дать квалифицированную оценку).

По окончании ЦО все наблюдатели собирают свои записи и наблюдения, обсуждают результаты и приходят к согласию по оценкам кандидатов. Затем эти наблюдения и оценки собираются в отчет руководителю (см. табл. 4.6).

 Таблица 4.6

Заключение (Карта личности)

Таким образом, мы видим, что провести ЦО по оценке компетенций можно своими силами, уделив достаточное внимание разработке инструментов оценки и подготовке наблюдателей. В случае самостоятельного проведения такого центра в компании останутся знания и навыки, необходимые для следующего проведения оценок. Немаловажным эффектом будет и тот факт, что сотрудники, принимающие участие в разработке и проведении Аssessment Center станут носителями корпоративных стандартов и норм поведения.

       К позитивным особенностям проведения Assessment Centre нужно отнести:

• комплексность - участники проходят испытание с помощью различных упражнений и техник;
• реалистичность - оценивается только наблюдаемое поведение участников; оценщикам запрещается строить гипотезы о причинах поведения;
• независимость - каждый участник оценивается несколькими специалистами;
• объективность - выводы основываются на стандартизированных оценках, фазы наблюдения и оценки разнесены во времени;
• достоверность - выводы основываются на согласованных оценках результатов выполнения многих заданий большим количеством независимых экспертов;
• системность - оцениваются все интересующие управленческие уровни и структурные подразделения компании;
• сопоставимость результатов - сотрудники разных подразделений оцениваются по одной модели компетенций.

К настоящему моменту Assessment Centre можно назвать одним из самых точных методов групповой оценки кандидатов на вакантную должность, оценки сотрудников для составления программ развития профессиональных навыков и деловых качеств, включения в кадровый резерв и повышения в должности.

Известна валидность оценки ассесмент-центра - 65.70%. Если рассматривать валидность каждого метода оценки в отдельности на этапе подбора персонала, получится следующая картина:

• интервьюирование - 48.61%;
• ситуационно-поведенческие тесты - 54%;
• проверка рекомендаций (дополнение к методу интервьюирования) - 23%;
• традиционное интервью (типичное собеседование) - 5.19%;
• профессиографирование (отбор по эффективным критериям на основе ассесмент-центра) - 85.95%.

При всех плюсах ассесмент-центра как системы оценки персонала можно отметить следующие сложности: относительно высокие издержки, низкий КПД, большая часть материалов и заключений остаются невостребованными, требования к кандидатам выдвигаются вчерашние, а не завтрашние , так как не поспевают за развитием бизнеса. Эта система оценки оправдана при отборе руководителей высокого ранга. Хотелось бы еще раз подчеркнуть, что оценка претендента на вакантную должность на этапе подбора выполняет функцию формирования и развития корпоративной культуры, от которой во многом зависит и эффективность деятельности будущего сотрудника.