Основные принципы, способы и методы в управлении персоналом

Изменчивость ситуации, необходимость анализа большого количества разнородных данных и на этой основе оперативного принятия адекватных и эффективных решений позволяет сделать вывод о том, что успех в рассматриваемой управленческой деятельности возможен только при условии результативной работы всего коллектива.

Основными принципами в работе менеджера по персоналу как условие его эффективной работы с учетом лидерских качеств являются:

- Личный пример: на персонал гораздо более сильное влияние окажет наблюдение личного примера руководителя в работе, чем многократные указания о том, что и как нужно сделать;

- Адекватность самооценки и самоорганизация: управленцу следует понять, что хорошая самоорганизация и адекватная самооценка это то, достаточно ли эффективно вы функционируете и подтверждена ли самооценка практическими достижениями в сочетании с их признанием окружающими. Важной составной частью системы самоорганизации должно стать создание системы адекватной самооценки. Наиболее трудная цель при решении этой задачи – научиться определять для себя значимость и качество выполняемых управленческих функций, чтобы своевременно вносить коррективы в процесс собственной самоорганизации;

- Организация эффективной работы подчиненных: при всем многообразии подходов, достижение этой цели характеризуется 2 важными составляющими – 1). Оперативное и полное выполнение поставленной задачи, 2). Такой организацией работы, которая позволяет сохранить у подчиненных стимул и желание трудиться в этой команде и дальше, а управленцу оставляет достаточно времени, чтобы подумать о новых инициативах;

- Выбор оптимальных инструментов работы с подчиненными.

В действительности, у управленца имеются различные способы воздействия на работников – принуждение, убеждение, сотрудничество, делегирование полномочий и т.д. Современные системы мотивации используют все приведенные способы. Среди наиболее известных выделяют:

- континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта;

- ситуационная модель Фидлера;

- модели «путь – цели» Торенса, Митчелла, Хауса;

- ситуационная модель Стинсона – Джонсона;

- модель принятия решений Врума – Йеттона – Яго;

- модель зрелости исполнителей Херсея и Бланшарда.

Все перечисленные способы позволяют на основе УП эффективно решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях, с учетом лидерских качеств управленца. При этом лидерство рассматривается как способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

1. Континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта: состоит в том, что управленец принимает для себя тот стиль поведения, который адекватен его взглядам на свою роль в процессе и на возникающую ситуацию.

Табл. 6 – Модель Танненбаума – Шмидта

Характеристики выделенных семи стилей поведения руководителя:

1 – лидер дает свободу коллективу принимать решения;

2 – лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;

3 – лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решение;

4 – лидер предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;

5 – лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимая решение сам;

6 – лидер принимает решение сам и убеждает последователей в правильности своих решений;

7 – лидер принимает решения сам и доводит их до подчиненных.

2. Ситуационная модель Фидлера: предполагает, что лидерский стиль с течением времени остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, отражая внутреннюю мотивацию отношений с людьми или внутреннюю мотивацию работы.

Фидлер предложил рассматривать взгляды руководителя с помощью специального показателя – наименее предпочтительный работник (НПР). Поскольку у каждого руководителя существует свой уровень требований к работникам, следовательно, и уровень НПР.

Измерение показателя НПР проводится по 4 параметрам, каждый из которых оценивается по 8-ми балльной шкале (от 1 до 8 баллов):

- дружелюбие (недружественный – дружественный);

- приятие (неприятный – приятный);

- восприимчивость (отвергающий – много принимающий);

- напряженность (напряженный – расслабленный).

Фидлер полагает, что руководитель, описавший своего работника наиболее высоким средним баллом, ориентирован на отношения. Это руководитель с высоким НПР. Руководитель, описавший своего работника низким средним баллом, ориентирован на работу (руководитель с низким НПР).

Табл. 7 – Ситуационная модель Фидлера

3. Модель «путь – цель» Торенса, Митчелла, Хауса: в качестве эффективного руководителя понимается тот, кто помогает подчиненным двигаться в направлении достижения цели.

Если мотивация работника (уверенность в зависимости величины усилия от размера вознаграждения) поддерживается оптимальным стилем управления, то организация будет функционировать эффективно. В данной модели можно выбрать следующие стили управления:

- директивный;

- поддерживающий;

- ориентированный на достижения;

- участвующий.

На выбор стиля будут влиять следующие ситуационные факторы:

- качества подчиненных;

- организационные факторы.

4. Модель Стинсона – Джонсона: выбор лидерского стиля обуславливается следующими ситуационными факторами:

- качества (или качество) подчиненных: их потребность в достижении результатов, знания и опыт;

- структурированность работы: высокая или низкая.

Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий – к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:

- работа высоко структурирована, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, большие знания и опыт для выполнения работы;

- работа не структурирована, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям с подчиненными целесообразен в следующих ситуациях:

- работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении цели и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;

- работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении цели и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

5. Модель принятия решений Врума – Йеттона – Яго: рассматривается только один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к принятию решений. Было разработано специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя.

    Г     А1  К2  К1              А2              К2      Г                             К2             Г       А1

Рис. 2 – Алгоритм принятия решения по ответам на «дерево вопросов»

На основе бинарной оценки (высокой или низкой) ряда параметров определяются следующие показатели:

- требования к методу;

- требования к обязательствам;

- информированность лидера;

- структурированность проблемы;

- вероятность подчинения;

- общность целей;

- вероятность конфликта;

- информированность подчиненных по разработанному алгоритму.

На основе данного алгоритма, управленец выбирает один из следующих стилей УП:

А1 – руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него в текущий момент информацию;

А2 – руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, а затем сам принимает решения: работники привлекаются только на этапе сбора информации, а выработку решения и его принятие осуществляет руководитель;

К1 – руководитель делится своими соображениями с каждым из подчиненных, получает от них идеи и предложения, не собирая их в группу, затем сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать вклад сотрудников;

К2 – то же, что и в К1, только руководитель делится своими соображениями с группой сотрудников;

Г – руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу; все вместе они пытаются найти консенсус, роль руководителя сводится к роли председателя собрания; он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Оценка эффективности решения в данной модели определяется:

Р эфф = Р кач + Р об + Р вр,

где: Р кач – качество решения (высокое, низкое по баллам),

        Р об – уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий).

Полная оценка решения определяется:

Э = Р эфф - Ц вр + Ц выигр,

где: Ц вр – оценка стоимости времени, использованного на принятие решения,

        Ц выигр – оценка выигрыша от группового решения по сравнению с решением единоличным.

6. Модель зрелости исполнителей Херсея и Бланшарда: здесь оцениваются сочетания компетенции (зрелости) исполнителей (З) и стилей руководства (С) с позиций эффективности деятельности коллектива (организации). Под компетенцией исполнителей понимается способность брать ответственность на себя, разумно рисковать, достигать цели самостоятельно.

Табл. 8 – Модель Херсея и Бланшарда

Компетентность (зрелость) исполнителей в модели представлена следующими позициями в рамках «способности работать»:

- З1 – низкая;

- З2 – ограниченная;

- З3 – достаточная;

- З4 – высокая.

Стили руководства, выделенные в модели, следующие:

- С1 – авторитарный;

- С2 – убеждающий;

- С3 – участвующий;

- С4 – делегирующий полномочия.

При авторитарном стиле руководства и низком уровне способностей персонала эффективность деятельности организации низкая, поскольку рост недостаточных способностей персонала сдерживается боязнью наказаний за проявление любой инициативы.

При стиле руководства, делегирующем полномочия, и высоком уровне компетенции персонала эффективность деятельности организации также низкая, поскольку высококвалифицированный персонал в условиях определенной отстраненности (иногда самоустранения) руководства снижает интенсивность деятельности в интересах организации и увеличивает интенсивность деятельности в личных интересах.

При ограниченном и достаточном уровне способностей персонала в условиях реализации соответственно убеждающего и участвующего стилей руководства достигается высокая эффективность деятельности организации.

W: таким образом, любое решение как выбор альтернативы предусматривает решение ряда вопросов; в современных условиях высоко турбулентной среды многие альтернативы находятся в распоряжении управленцев; каждая управленческая функция, каждый управленческий процесс связаны с несколькими типичными решениями, определяемыми алгоритмами. При принятии глобальных решений могут использоваться группы методов.

Методы УП – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

В науке об УП определено 3 группы методов:

Рис. 3 – Система методов УП в организации

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься управленец, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о нематериальном и материальном стимулировании работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, которые затрагивают все стороны деятельности предприятия. Особое значение имеет нормирование информации, т.к. ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях в информационно-вычислительном центре.

К актам организационно-методического инструктирования относятся:

- должностные инструкции: устанавливают права и функциональные обязанности управленческого персонала;

- методические указания: описывают выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение;

- методические инструкции: определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельных технико-экономических задач;

- рабочие инструкции: определяют последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс, в них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

W: акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейными руководителями организации. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы, начальниками функциональных подразделений.

Таким образом:

Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить задание.

Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей или заданием.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы управления – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается поступательное движение организации.

Важнейшим экономическим методом УП является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организаций. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.

Плановое ведение дел является одним из основных законов функционирования традиционных организаций, где имеются четко разработанные цели и стратегия по их достижению. Здесь, вместо централизованного планирования, предполагается, что организация – это свободный субъект, который выступает на рынке партнером других организаций и системы общественных отношений. План экономического развития является здесь основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом, ресурсами и производительностью предприятий.

W: таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации персонала предприятия для достижения четко поставленных целей.

Социально-психологические методы (СПМ) управления основаны на использовании социального механизма управления (напр., система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.д.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе УП.

СПМ – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 группы:

- социологические методы: направлены на группы людей и взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

- психологические методы: воздействуют на личность конкретного работника.

Данное разделение весьма условно, т.к. в настоящее время человек преимущественно действует не изолировано, а в составе различных групп. Однако эффективность управления человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективную систему коммуникаций и предупреждение конфликтов.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют взвешенно принимать решения (анкетирование, интервью и т.д.).

Психологические методы выполняют важную роль в работе с персоналом, т.к. направлены на конкретную личность работника и, в основном, строго персонифицированы. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам, поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал работника на решение организационных задач.

Психологическое планирование исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека. Оно предполагает формулирование целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижение конечных результатов. К важным результатам психологического планирования отнесем:

- формирование команд и подразделений на основе психологического соответствия сотрудников;

- комфортный психологический климат в коллективе;

- формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

- минимизацию психологических конфликтов;

- разработку иерархических продвижений на основе психологической ориентации работников;

- рост интеллектуальных способностей членов коллектива;

- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.