Основные принципы, способы и методы в управлении персоналом

Изменчивость ситуации, необходимость анализа большого количества разнородных данных и на этой основе оперативного принятия адекватных и эффективных решений позволяет сделать вывод о том, что успех в рассматриваемой управленческой деятельности возможен только при условии результативной работы всего коллектива.

Основными принципами в работе менеджера по персоналу как условие его эффективной работы с учетом лидерских качеств являются:

- Личный пример: на персонал гораздо более сильное влияние окажет наблюдение личного примера руководителя в работе, чем многократные указания о том, что и как нужно сделать;

- Адекватность самооценки и самоорганизация: управленцу следует понять, что хорошая самоорганизация и адекватная самооценка это то, достаточно ли эффективно вы функционируете и подтверждена ли самооценка практическими достижениями в сочетании с их признанием окружающими. Важной составной частью системы самоорганизации должно стать создание системы адекватной самооценки. Наиболее трудная цель при решении этой задачи – научиться определять для себя значимость и качество выполняемых управленческих функций, чтобы своевременно вносить коррективы в процесс собственной самоорганизации;

- Организация эффективной работы подчиненных: при всем многообразии подходов, достижение этой цели характеризуется 2 важными составляющими – 1). Оперативное и полное выполнение поставленной задачи, 2). Такой организацией работы, которая позволяет сохранить у подчиненных стимул и желание трудиться в этой команде и дальше, а управленцу оставляет достаточно времени, чтобы подумать о новых инициативах;

- Выбор оптимальных инструментов работы с подчиненными.

В действительности, у управленца имеются различные способы воздействия на работников – принуждение, убеждение, сотрудничество, делегирование полномочий и т.д. Современные системы мотивации используют все приведенные способы. Среди наиболее известных выделяют:

- континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта;

- ситуационная модель Фидлера;

- модели «путь – цели» Торенса, Митчелла, Хауса;

- ситуационная модель Стинсона – Джонсона;

- модель принятия решений Врума – Йеттона – Яго;

- модель зрелости исполнителей Херсея и Бланшарда.

Все перечисленные способы позволяют на основе УП эффективно решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях, с учетом лидерских качеств управленца. При этом лидерство рассматривается как способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

1. Континуум лидерского поведения Танненбаума – Шмидта: состоит в том, что управленец принимает для себя тот стиль поведения, который адекватен его взглядам на свою роль в процессе и на возникающую ситуацию.

Табл. 6 – Модель Танненбаума – Шмидта

Демократический стиль, ориентированный на отношения				Авторитарный стиль, ориентированный на работу
Свобода для последователей увеличивается				Применение власти лидером увеличивается
1	2	3	4	5	6	7

Характеристики выделенных семи стилей поведения руководителя:

1 – лидер дает свободу коллективу принимать решения;

2 – лидер делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;

3 – лидер выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решение;

4 – лидер предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;

5 – лидер выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимая решение сам;

6 – лидер принимает решение сам и убеждает последователей в правильности своих решений;

7 – лидер принимает решения сам и доводит их до подчиненных.

2. Ситуационная модель Фидлера: предполагает, что лидерский стиль с течением времени остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, отражая внутреннюю мотивацию отношений с людьми или внутреннюю мотивацию работы.

Фидлер предложил рассматривать взгляды руководителя с помощью специального показателя – наименее предпочтительный работник (НПР). Поскольку у каждого руководителя существует свой уровень требований к работникам, следовательно, и уровень НПР.

Измерение показателя НПР проводится по 4 параметрам, каждый из которых оценивается по 8-ми балльной шкале (от 1 до 8 баллов):

- дружелюбие (недружественный – дружественный);

- приятие (неприятный – приятный);

- восприимчивость (отвергающий – много принимающий);

- напряженность (напряженный – расслабленный).

Фидлер полагает, что руководитель, описавший своего работника наиболее высоким средним баллом, ориентирован на отношения. Это руководитель с высоким НПР. Руководитель, описавший своего работника низким средним баллом, ориентирован на работу (руководитель с низким НПР).

Табл. 7 – Ситуационная модель Фидлера

Характеристика / балл	1	2	3	4	5	6	7	8
Отношения с подчиненными	Хор.	Хор.	Хор.	Хор.	Плох.	Плох.	Плох.	Плох.
Структурированность работы	Выс.	Выс.	Низ.	Низ.	Выс.	Выс.	Низ.	Низ.
Должностная позиция лидера	Сильн.	Слаб.	Сильн.	Слаб.	Сильн.	Слаб.	Сильн.	Слаб.
Эффективность достигается	Руководитель ориентирован на работу (низкий НПР)			Руководитель ориентирован на отношения (высокий НПР)			Руководитель ориентирован на работу (низкий НПР)
Благоприятная ситуация	Высокая						Низкая

3. Модель «путь – цель» Торенса, Митчелла, Хауса: в качестве эффективного руководителя понимается тот, кто помогает подчиненным двигаться в направлении достижения цели.

Если мотивация работника (уверенность в зависимости величины усилия от размера вознаграждения) поддерживается оптимальным стилем управления, то организация будет функционировать эффективно. В данной модели можно выбрать следующие стили управления:

- директивный;

- поддерживающий;

- ориентированный на достижения;

- участвующий.

На выбор стиля будут влиять следующие ситуационные факторы:

- качества подчиненных;

- организационные факторы.

4. Модель Стинсона – Джонсона: выбор лидерского стиля обуславливается следующими ситуационными факторами:

- качества (или качество) подчиненных: их потребность в достижении результатов, знания и опыт;

- структурированность работы: высокая или низкая.

Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий – к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:

- работа высоко структурирована, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, большие знания и опыт для выполнения работы;

- работа не структурирована, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям с подчиненными целесообразен в следующих ситуациях:

- работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении цели и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;

- работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении цели и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

5. Модель принятия решений Врума – Йеттона – Яго: рассматривается только один аспект лидерского поведения – привлечение подчиненных к принятию решений. Было разработано специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя.

    Г     А1  К2  К1              А2              К2      Г                             К2             Г       А1

Рис. 2 – Алгоритм принятия решения по ответам на «дерево вопросов»

На основе бинарной оценки (высокой или низкой) ряда параметров определяются следующие показатели:

- требования к методу;

- требования к обязательствам;

- информированность лидера;

- структурированность проблемы;

- вероятность подчинения;

- общность целей;

- вероятность конфликта;

- информированность подчиненных по разработанному алгоритму.

На основе данного алгоритма, управленец выбирает один из следующих стилей УП:

А1 – руководитель принимает решение сам, используя имеющуюся у него в текущий момент информацию;

А2 – руководитель получает необходимую информацию от своих подчиненных, а затем сам принимает решения: работники привлекаются только на этапе сбора информации, а выработку решения и его принятие осуществляет руководитель;

К1 – руководитель делится своими соображениями с каждым из подчиненных, получает от них идеи и предложения, не собирая их в группу, затем сам принимает решение, которое может либо отражать, либо не отражать вклад сотрудников;

К2 – то же, что и в К1, только руководитель делится своими соображениями с группой сотрудников;

Г – руководитель делится соображениями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу; все вместе они пытаются найти консенсус, роль руководителя сводится к роли председателя собрания; он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

Оценка эффективности решения в данной модели определяется:

Р эфф = Р кач + Р об + Р вр,

где: Р кач – качество решения (высокое, низкое по баллам),

        Р об – уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий).

Полная оценка решения определяется:

Э = Р эфф - Ц вр + Ц выигр,

где: Ц вр – оценка стоимости времени, использованного на принятие решения,

        Ц выигр – оценка выигрыша от группового решения по сравнению с решением единоличным.

6. Модель зрелости исполнителей Херсея и Бланшарда: здесь оцениваются сочетания компетенции (зрелости) исполнителей (З) и стилей руководства (С) с позиций эффективности деятельности коллектива (организации). Под компетенцией исполнителей понимается способность брать ответственность на себя, разумно рисковать, достигать цели самостоятельно.

Табл. 8 – Модель Херсея и Бланшарда

Эффективность деятельности	Высокая	С2		С3
	Низкая	С1		С4
		З1 (низкая)	З2	З3	З4 (высокая)
		Компетентность (зрелость) исполнителей

Компетентность (зрелость) исполнителей в модели представлена следующими позициями в рамках «способности работать»:

- З1 – низкая;

- З2 – ограниченная;

- З3 – достаточная;

- З4 – высокая.

Стили руководства, выделенные в модели, следующие:

- С1 – авторитарный;

- С2 – убеждающий;

- С3 – участвующий;

- С4 – делегирующий полномочия.

При авторитарном стиле руководства и низком уровне способностей персонала эффективность деятельности организации низкая, поскольку рост недостаточных способностей персонала сдерживается боязнью наказаний за проявление любой инициативы.

При стиле руководства, делегирующем полномочия, и высоком уровне компетенции персонала эффективность деятельности организации также низкая, поскольку высококвалифицированный персонал в условиях определенной отстраненности (иногда самоустранения) руководства снижает интенсивность деятельности в интересах организации и увеличивает интенсивность деятельности в личных интересах.

При ограниченном и достаточном уровне способностей персонала в условиях реализации соответственно убеждающего и участвующего стилей руководства достигается высокая эффективность деятельности организации.

W: таким образом, любое решение как выбор альтернативы предусматривает решение ряда вопросов; в современных условиях высоко турбулентной среды многие альтернативы находятся в распоряжении управленцев; каждая управленческая функция, каждый управленческий процесс связаны с несколькими типичными решениями, определяемыми алгоритмами. При принятии глобальных решений могут использоваться группы методов.

Методы УП – это способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

В науке об УП определено 3 группы методов:

Рис. 3 – Система методов УП в организации

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование определяет то, чем должен заниматься управленец, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о нематериальном и материальном стимулировании работников.

Организационное нормирование предусматривает большое количество нормативов, которые затрагивают все стороны деятельности предприятия. Особое значение имеет нормирование информации, т.к. ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях в информационно-вычислительном центре.

К актам организационно-методического инструктирования относятся:

- должностные инструкции: устанавливают права и функциональные обязанности управленческого персонала;

- методические указания: описывают выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общее целевое назначение;

- методические инструкции: определяют порядок, методы и формы работы для решения отдельных технико-экономических задач;

- рабочие инструкции: определяют последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс, в них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления.

W: акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейными руководителями организации. Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы, начальниками функциональных подразделений.

Таким образом:

Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить задание.

Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с поставленной задачей или заданием.

Распорядительное воздействие чаще, чем организационное, требует контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний.

Экономические методы управления – это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается поступательное движение организации.

Важнейшим экономическим методом УП является технико-экономическое планирование, которое объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организаций. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению. Каждое подразделение получает перспективные и текущие планы по определенному ряду показателей.

Плановое ведение дел является одним из основных законов функционирования традиционных организаций, где имеются четко разработанные цели и стратегия по их достижению. Здесь, вместо централизованного планирования, предполагается, что организация – это свободный субъект, который выступает на рынке партнером других организаций и системы общественных отношений. План экономического развития является здесь основной формой обеспечения баланса между рыночным спросом, ресурсами и производительностью предприятий.

W: таким образом, роль экономических методов заключается в мобилизации персонала предприятия для достижения четко поставленных целей.

Социально-психологические методы (СПМ) управления основаны на использовании социального механизма управления (напр., система взаимоотношений в коллективе, социальные потребности и т.д.). Специфика этих методов заключается в значительной доле использования неформальных факторов, интересов личности, группы, коллектива в процессе УП.

СПМ – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на 2 группы:

- социологические методы: направлены на группы людей и взаимодействие в процессе трудовой деятельности;

- психологические методы: воздействуют на личность конкретного работника.

Данное разделение весьма условно, т.к. в настоящее время человек преимущественно действует не изолировано, а в составе различных групп. Однако эффективность управления человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективную систему коммуникаций и предупреждение конфликтов.

Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют взвешенно принимать решения (анкетирование, интервью и т.д.).

Психологические методы выполняют важную роль в работе с персоналом, т.к. направлены на конкретную личность работника и, в основном, строго персонифицированы. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам, поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал работника на решение организационных задач.

Психологическое планирование исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека. Оно предполагает формулирование целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижение конечных результатов. К важным результатам психологического планирования отнесем:

- формирование команд и подразделений на основе психологического соответствия сотрудников;

- комфортный психологический климат в коллективе;

- формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;

- минимизацию психологических конфликтов;

- разработку иерархических продвижений на основе психологической ориентации работников;

- рост интеллектуальных способностей членов коллектива;

- формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников.